Вопрос клиентской лояльности актуален для рынка продаж товаров или услуг массового спроса. Но чем дороже продукт, тем чаще у руководителя возникает вопрос: «Зачем нам это нужно?». Продавцу дорогих машин или швейцарских часов не приходится ожидать от лояльного потребителя повторной покупки в последующие 2-3 года. На вершине этой пирамиды клиентской «неблагодарности» находятся риелторы.

Операции с недвижимостью у среднестатистического россиянина происходят едва ли чаще, чем свадьбы или похороны, поэтому они являются одними из наиболее значимых событий в его жизни. Так стоит ли нам задумываться над лояльностью потребителя, которого мы, возможно, больше не увидим? Безусловно, да!

Смысл клиентской лояльности меняется с ростом стоимости товара или услуги и уменьшением частоты обращения за ними. Маркетологами отмечена интересная закономерность — чем реже встречается событие в жизни человека, тем больше поводов поговорить о нем со своим окружением. К примеру, лояльность потребителя к определенной марке йогурта побуждает его к повторным покупкам, но не к разговору о вкусовых качествах любимого продукта со своими друзьями и знакомыми. В то же время качественная работа страховщика при урегулировании убытка этого же потребителя, несомненно, даст ему повод в рассказе об автомобильной аварии упомянуть добрым словом страховую компанию и остаться ее клиентом на следующий год. Если говорить о таком событии как покупка квартиры, то значимость его для потребителя столь высока, что гарантирует разговоры о нем на ближайшие полгода. И то, что в этих разговорах будет сказано о профессионализме риелтора, несомненно, повлияет на мнение окружающих об агентстве недвижимости.

Лояльность потребителя представляет большое значение, ведь она несет в себе различные пути реализации коммерческой выгоды — не только повторные обращения, но и рекомендации. Клиент, который остался доволен вашим товаром или услугой, обязательно порекомендует вас своим знакомым.

Но как все-таки добиться этой лояльности и как ею управлять?

Как измерить лояльность

Чтобы определиться с тем, как обстоят дела с лояльностью ваших потребителей, необходимо научиться измерять ее уровень. Многие компании, оказывающие услуги, используют анкеты с огромным количеством вопросов. Как правило, эти чек-листы подсовываются клиентам в самый неподходящий момент и с успехом ими игнорируются. При этом клиентские менеджеры, которые с одной стороны прекрасно понимают всю несвоевременность затеи, а с другой — обязаны следовать корпоративным стандартам и инструкциям, зачастую сами эти анкеты и заполняют. В результате компания получает искаженную информацию, а руководство тешит себя мыслью, что с лояльностью все хорошо. Что же делать?

Практика показывает, что клиент готов отвечать на вопросы о качестве обслуживания, но вопросов этих должно быть немного. В этом случае я рекомендую использовать методику NPS (Net Promoter Score), с успехом применяемую западными компаниями для определения уровня лояльности своих потребителей.

Согласно этой методике, клиенту необходимо задать всего лишь три вопроса.

1.Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале, насколько Вы готовы рекомендовать (компанию, товар, услугу) своим друзьям и знакомым. За ноль принят вариант «абсолютно точно не буду рекомендовать», а за десять — «обязательно буду рекомендовать».

2.Укажите, пожалуйста, что повлияло на вашу оценку? Предлагаются свободные поля для ответа, чтобы клиент мог сделать любые замечания по качеству обслуживания.

3.Можно ли будет к Вам обратиться, если у нас возникнут дополнительные вопросы по поводу качества предоставленных услуг? Варианты ответа — «Да» или «Нет». Если «Да», то клиента просят указать контактный телефон.

Полученная из первого вопроса информация обрабатывается по 10-балльной шкале.

9-10 баллов — «Промоутеры» (P) — клиенты, получившие «больше, чем ожидали», которые обязательно будут рекомендовать компанию своему окружению.

7-8 баллов — «Нейтралы» (N) — клиенты, удовлетворенные качеством оказанных услуг на уровне исполненных ожиданий. Этот слой не будет рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым и не будет критиковать ее.

0-6 баллов — «Детракторы» (D) — слой клиентов, оказавшихся неудовлетворенными качеством оказанных услуг. Эти клиенты, скорее всего, будут распространять негативное мнение о компании на свое окружение.

Мнение эксперта

Игорь Манн, директор по маркетингу, «Арктел», Москва

Создавать ли программу лояльности продавцам недвижимости? Есть, как минимум, две причины делать это. Во-первых, люди с достатком, как правило, только увеличивают свои состояния. Поэтому они придут к вам за очередной покупкой — для себя или своих близких — быстрее, чем вы думаете. Может не сами придут, а пришлют кого-то, не важно. Наличие программы лояльности будет причиной обратиться в первую очередь именно к вам). Во-вторых, эти люди, как правило, opinion leaders. Они говорят о хорошем отношении к ним. И еще больше они говорят о плохом отношении к ним.

А программа лояльности вовсе не обязательно должна быть Дорогостоящей.

Анатолий Дураков, директор по маркетингу, комбинат «Стрела», Котлас

Когда меня спрашивают про программы лояльности, я, не дожидаясь названия фирмы и рода деятельности, говорю: «ДА!». Что такое лояльность? Это благожелательное отношение. Желать благ…

Нужна ли лояльность в фирме, которая продает недвижимость? И снова мой ответ ДА! Кто сказал, что я не часто покупаю жилье. А мои родители, а мои дети? А МОИ ДРУЗЬЯ, КОЛЛЕГИ, кому я обязательно расскажу о замечательной компании, которая помогла мне не только купить квартиру, но и посоветовала фирму, которая замечательно делает ремонт. А на новоселье подарила мне шторы под цвет обоев, потому что узнала у рабочих все нюансы. Продайте мне РАДОСТЬ, УДОВОЛЬСТВИЕ, СПЕКТАКЛЬ, ШОУ, ПЕРЕЖИВАНИЕ, СКАЗКУ, ЭМОЦИИ, ВПЕЧАТЛЕНИЕ. Если я покупаю туфли «Cavalli», то я не хочу их расшнуровывать сам в магазине, Я ХОЧУ, чтобы мне их одели на ногу, и при этом мою жену угощали самым вкусным кофе, а с ребенком играли аниматоры. ТОГДА Я ВЕРНУСЬ!!! Я стану ВАШИМ НАВСЕДА!

Что получает компания в результате использования этой методики? Во-первых, по своей сути индекс NPS и является текущим уровнем лояльности клиентов, а его дальнейшее изменение будет говорить об улучшении или ухудшении качества клиентского обслуживания, и как следствие, потенциала повторных обращений или рекомендаций. Во-вторых, при ответе на второй вопрос клиент в произвольной форме сообщает вам то, что ему действительно больше всего не понравилось. Поверьте — раз он это написал, значит, на проблему действительно стоит обратить внимание. В-третьих, если клиент дает согласие на дальнейшее общение, а в большинстве случаев так и происходит, то последующий звонок из компании не вызывает у него негативной реакции.

Технологичность процессов взаимоотношения с клиентом

Итак, вы провели анкетирование и выяснили уровень лояльности ваших клиентов (для сравнения в «МИАН — агентстве недвижимости» текущий NPS равен 40%). Что дальше?

Прежде всего, необходимо понять, что же не так в текущем состоянии дел. Проблема в том, что, несмотря на то, что большинство топ-менеджеров компаний волнует уровень взаимодействия их персонала с клиентами, они не рассматривают вопросы такого взаимодействия как технологию, равноценную производству продукции или оказанию услуг. Наряду с отлаженными производственными процессами в таких компаниях технология взаимодействия с клиентом не является целостной системой. Нужно признать, что большинство российских компаний не управляют реальным процессом взаимодействия сотрудника с клиентом, в большинстве случаев он отдан на уровень «навыков и умений» конкретного продавца.

Для создания условий управления этим процессом необходимо:

• описать и стандартизировать процессы взаимодействия сотрудника с клиентом;
• разработать инструменты взаимодействия с клиентом и регламентировать их использование;
• наладить оперативный контроль соблюдения технологий и качества оказываемых услуг;
• определить адекватную меру ответственности сотрудников за нарушение действующих технологий и стандартов.

Но это только начало. Далее необходимо создать структуру, защищающую интересы клиента внутри компании (Службу клиента), тем самым предоставив клиенту канал для обратной связи по вопросам качества и «клиентского адвоката» внутри компании для решения возникших у него проблем. Многие компании имеют телефон «Горячей линии качества», обратившись по которому клиент может «выпустить пар» и получить в ответ: «Приносим свои извинения, меры будут приняты». Увы, в большинстве случаев дальше фиксации информации дело не идет. Подобные службы подпитывают иллюзию клиентоориентированности у руководства компании, практически не участвуя в реальном процессе повышения качества обслуживания.

Создание структуры, защищающей интересы клиента, еще не финал. Без тотальной ориентации на потребителя все усилия будут тщетны. Необходим серьезный внутренний PR и активная работа с персоналом, чтобы каждый сотрудник, начиная с уборщицы и охранника на парковке, понимал, что его личное благополучие непосредственным образом зависит от того, в каком настроении клиент покинет пределы компании.

Послепродажное сопровождение клиентов

Следующий этап в построении системы управления лояльностью клиентов — это организация послепродажного сопровождения клиентов. Данную роскошь могут позволить себе продавцы дорогих товаров или услуг, но именно им она реально и нужна, т.к. ставит своей целью побуждение к рекомендациям промоутеров (тех, кто поставил 9 и 10 баллов в анкетах лояльности).

Что включить в послепродажное сопровождение и сколько вкладывать в лояльного клиента, личное дело каждой компании. Все зависит от того, в какую сумму обходится компании каждый новый привлеченный потребитель. Я расскажу вам о том, как эта работа построена в «МИАН-агентстве недвижимости».

После обработки анкет лояльности, списки промоутеров, оставивших свой контактный телефон, передаются в отдел послепродажного сопровождения клиентов. Сотрудники отдела связываются с клиентом, благодарят его за то, что он воспользовался услугами «МИАН-агентства недвижимости», интересуются, действительно ли клиент удовлетворен качеством обслуживания, и в качестве презента предлагают получить бонусную книжку, предоставляющую фиксированные скидки на различные услуги компании, которыми может воспользоваться как сам клиент, так и его друзья или знакомые.

В большинстве случаев клиент изъявляет желание получить бонусную книжку и сообщает адрес почтовой или курьерской доставки. Клиенту отправляют бонусную книжку, чеки которой имеют единый персонифицированный номер, «привязанный» в CRM-базе к информации о клиенте. В дальнейшем все чеки, которые начнут «всплывать» в компании из этой книжки, будут сигнализировать об активности именно этого промоутера.

За счет чего достигается активность? Согласно проведенным нами исследованиям, эмоции, полученные клиентом при проведении операции с недвижимостью, имеют определенный жизненный цикл. Обычно через полгода эффект воздействия потребителя на окружение снижается, так как он постепенно перестает говорить об этом событии. В этот момент необходимо напомнить о себе, освежив положительные эмоции о компании новыми впечатлениями. Лучше всего с этой миссией справляется благодарственное письмо с приложенными к нему двумя билетами на премьеру в театр (хорошие места и уровень театра усиливают эффект).

Может возникнуть естественный вопрос: просто так, без повода прислать клиенту подарок, а как же праздники? Мы не поздравляем клиентов с государственными праздниками, это неэффективно. В жизни каждого человека есть один самый главный праздник — день его рождения. В этот день мы обычно ждем поздравлений от близких и друзей. Иногда о нас вспоминают компании, чьими услугами мы воспользовались и присылают e-mail. Можно даже, если повезет, получить открытку в почтовый ящик с опозданием на неделю. Но все это вряд ли доставляет нам, как и нашим клиентам, положительные эмоции. Поэтому нужен настоящий полезный подарок, доставленный вовремя, который оценит клиент, о котором он расскажет своим друзьям за праздничным столом.

Таким образом, периодически напоминая о себе приятными сюрпризами, поддерживается лояльность промоутера и продлевается жизненный цикл его удовлетворенности.

Для чего все это делается?

Не секрет, что клиент, пришедший по рекомендации, изначально более лоялен, чем клиент, привлеченный рекламой. Учитывая это, нет необходимости тратить значительные средства на рекламу для привлечения новых клиентов, лучше инвестировать их в лояльность уже существующих, получая в качестве награды не только повторные обращения, но и значительный объем рекомендаций. Это, как показывает практика, более эффективный путь.

Являясь потребителем различных товаров и услуг, я не перестаю удивляться недальновидности многих компаний, расходующих огромные бюджеты на рекламу и не заботящихся при этом о своих реальных потребителях. Раз в два года я приобретаю у одного и того же дилера БМВ новый автомобиль, но меня ни разу не поздравили с днем рождения и не прислали в подарок даже брелок. Я посещаю постоянно фитнес-клуб премиум класса, но, приходя на тренировку в свой день рождения, я ни разу не услышал поздравления от инструктора. В глазах менеджеров этих компаний я, конечно же, лояльный клиент. Но рекомендую ли я их своим друзьям? Безусловно, нет. На самом деле, моя истинная лояльность, как и лояльность многих потребителей, стоит не так уж и дорого, гораздо меньше, чем билборд на Рублевке, мимо которого я проезжаю каждый день.

Кто ваш клиент? В зависимости от ваших обстоятельств он может быть внешним или внутренним (поставщик, босс, СЕО, акционер или лицо, сочетающее несколько таких ролей). И если вы хотите добиться успеха в бизнесе, клиент в вашей системе ценностей должен быть на первом месте. На этом постулате основано представление McKinsey о себе как о фирме, предоставляющей профессиональные услуги.

Работа с клиентами может быть увлекательным занятием, которое к тому же обогащает вас (как в финансовом, так и в психологическом смысле). Но чаще всего она отнимает много сил и полна разочарований. Если вы работаете в сфере продаж, то знаете, как трудно все время охотиться за новыми заказчиками. Но и в других направлениях бизнеса обязательно есть какие-то клиенты, и их потребности нужно удовлетворять.

В этой главе мы рассмотрим три области управления клиентами: привлечение, сопровождение и удержание. Концепция привлечения клиентов ясна: чтобы управлять клиентами, их сначала надо заполучить. Сопровождение – это те действия, с помощью которых вы информируете клиента о выполнении проекта и добиваетесь, чтобы он был им доволен. Мы отличаем сопровождение от удержания – тонкого искусства получения последующих заказов от клиента после завершения проекта. Как вы увидите ниже, опыт бывших сотрудников McKinsey в этой области способен помочь вам постоянно увеличивать список довольных клиентов.

Привлечение клиентов

В этой части мы сосредоточимся на инструментах и техниках, которые помогут вам завоевывать новых клиентов. Вы вряд ли найдете такие уроки в традиционных учебниках и периодических изданиях, посвященных продажам, а главная причина такова: мы убеждены, что лучше всего продавать не продавая.

Метод McKinsey

McKinsey применяет уникальный подход к привлечению клиентов.

Как продавать не продавая. Если спросить консультанта McKinsey, как Фирма продает свои услуги, вам ответят слегка высокомерным тоном, что McKinsey их не продает. Это правда лишь отчасти. На самом деле McKinsey продает услуги, но применяет непрямой подход. Вместо использования «холодных» звонков и массовых почтовых рассылок Фирма старается получать новые заказы почти исключительно на основе существующих отношений. После одного успешного проекта клиенты часто доверяют ей целую череду других. Для построения отношений Фирма занимается маркетингом своих услуг: публикует книги и статьи; активно участвует в благотворительной работе (получая при этом дополнительное преимущество за счет возможности пообщаться с корпоративными титанами, которые входят в советы многих благотворительных обществ); спонсирует тематические презентации и тренинги. Благодаря всем этим усилиям название McKinsey остается на слуху и налаживаются новые связи с корпоративными руководителями, полномочия которых позволяют им обращаться в местные представительства McKinsey со своими бизнес-проблемами.

Будьте осторожны, когда даете обещания. «Дал слово – держи». К сожалению, даже McKinsey иногда забывает, что выполнить можно только разумное обещание. Помните об этом, определяя рамки проекта: не обещайте слишком много, потому что в чем-то обязательно не сдержите слово и, как результат, не получите последующие заказы. Постарайтесь найти баланс между требованиями клиента и возможностями вашей команды. Если клиент хочет большего, вы всегда сможете начать второй проект после завершения первого.

На первый взгляд может показаться, что привлечение клиентов в консалтинге резко отличается от подобной деятельности в иных сферах. Но опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey, работающие сейчас в других отраслях, утверждают, что уроки Фирмы помогли и им. На основе провеленных интервью мы выделили два конкретных указания:

– Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности.

– Создайте спрос путем «притягивания», а не «проталкивания».

Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности. Это легче сказать, чем сделать; особенно нелегко достичь понимания нужного клиента, без чего невозможно успешное взаимодействие. Возьмем, например, государственный сектор. Казалось бы, в традиционно иерархических и структурированных государственных организациях очень просто определить, кто ваш клиент и каковы его потребности. На самом деле это не так, что подтверждает Сильвия Мэтьюз, которая была заместителем директора Административно-бюджетного управления при президенте Клинтоне:

Здесь не всегда легко определить, кто ваш клиент; иногда это отнюдь не очевидно. Например, у меня точно не один клиент. Президент и вице-президент – это Клиенты Номер Один. Потом есть различные ведомства, главы которых входят в кабинет министров, и в каждом из этих ведомств есть люди, которые хотят контролировать работу. Также есть межведомственные команды, которыми нужно управлять. И есть еще Конгресс, а это критически важный клиент: ведь он принимает законы, от которых все зависит.

Задача не только в том, чтобы определить своего клиента; затем вы должны глубже его исследовать. У каждого клиента есть конкретные цели, которые нужно учесть и сбалансировать. По словам Мэтьюз, лучший способ добиться этого – постоянные переговоры. Знать своих клиентов и иметь стратегию для удовлетворения их противоречивых потребностей – задача нелегкая, но ей следует уделить время и внимание с самого начала.

Создайте спрос путем «притягивания», а не «проталкивания». Билл Росс ушел из McKinsey с должности менеджера проектов – всего на уровень ниже партнера; в Фирме ему не приходилось много беспокоиться о том, как продать новые проекты. Но, перейдя в General Electric, он понял, что ему надо заниматься этим, хотя у него и не было клиентов вне компании:

На самом деле мой клиент – СЕО этого отделения; и не только он, но и менеджеры конкретных подразделений. Нам приходится продавать им наши идеи. Я стараюсь побудить этих людей мыслить иначе, вложить свои мысли им в голову – чтобы они обращались ко мне в случае проблем. Причем этим нужно заниматься с самого начала. В этом весь секрет: сообщать всем о вашем предложении, чтобы притягивать клиента, а не проталкивать продукт.

Таково практическое применение подхода McKinsey к непрямым продажам. Вместо того чтобы без предупреждения начинать «осаду» потенциального клиента, создайте себе репутацию и сделайте так, чтобы она шла впереди вас. Поставьте клиента в такое положение, чтобы он признал, что именно вы можете удовлетворить его потребность; тогда он сам вам позвонит.

Таким образом, эффективные продажи заключаются в определении потребностей клиента и наработке соответствующего опыта и знаний. Сделав это, вы сможете практиковать тонкое искусство непрямых продаж, распространяя информацию о своем продукте. Так как вы уже провели исследования заранее, вам не нужно пытаться откровенно продать что-то потенциальному клиенту. Просто позвольте ему самому установить связь между его потребностью и вашим опытом и знаниями. Если создать то, что нужно людям, они к вам придут, только сделайте так, чтобы они смогли вас найти.

Указания по внедрению

Пора вернуться к нашей команде из Acme Widgets. Лукас, недавно назначенный менеджером по закупкам в подразделение малярных кистей (как помните, вы искали этого сотрудника в главе 6), только что прошел вводный курс обучения и готов приступать к работе. К сожалению, ему никто не объяснил, кто именно его клиент. Лукас знает, что подчиняется Маделейн – вице-президенту по производству, но ему кажется, что он должен отчитываться еще перед несколькими людьми. Чтобы разобраться, он составляет список всех, с кем общается, и время от времени обновляет этот список, перечисляя, кто, когда и какие конкретные требования ему предъявляет. Он также определяет, как именно его усилия помогают внутренним клиентам выполнять свою работу.

Проанализировав собственную позицию, Лукас видит, что его работа вовсе не ограничивается заказом сырья. Например, для своей начальницы, Мадди (он называет ее мисс Тротт), он обеспечивает низкий уровень запасов, чтобы минимизировать затраты на их хранение и списание. Вместе с тем для Грейс и Зака – начальников цехов, где используется большая часть закупленных им материалов, – он обеспечивает достаточное количество сырья и запчастей, чтобы избежать срывов производственного графика. Ассистент Лукаса по административным вопросам Майк хочет расти как профессионал, а не просто отвечать на звонки. Обдумав этих своих клиентов и их потребности со стратегической точки зрения, Лукас понимает, что может создать добавленную стоимость для организации, улучшив управление информацией о запасах; он решает приобрести новый пакет компьютерных программ, чтобы обеспечивать с помощью терминалов связь с начальниками цехов и ежедневно составлять отчеты о затратах для своего руководителя. Он также посылает Майка на специальный тренинг, где учат работать с этими программами.

Хорошо зарекомендовав себя с самого начала, Лукас приобрел репутацию сотрудника, способного вырабатывать новаторские решения. А все потому, что он тщательно обдумал, кто именно его клиенты и что им нужно. Затем он разработал новаторское решение на основе их потребностей и сообщил им о возможностях этого решения. Они начали обращаться к нему за дополнительной информацией, и вскоре Лукас с повышением был переведен в отдел управления знаниями, став ответственным за обмен информацией с производственным отделом.

Упражнения

– Что вы предлагаете для продажи? Определите важный вопрос, над которым вы работаете и который вызывает сопротивление внутри организации. Затем подумайте об источниках этого сопротивления: где вам создают препятствия? Не пытайтесь убедить людей в преимуществах вашей позиции, а поделитесь сведениями о том, что поможет решить их нынешние проблемы. Пусть это ваше предложение будет заслуживать доверия и основываться на фактах. В итоге оно принесет вам известность в организации и всеобщую поддержку.

Сопровождение клиентов

А теперь, когда вы завоевали клиента, перейдем к следующему этапу в ваших отношениях – к сопровождению. Здесь также нужно тщательно обдумать желания, потребности и стремления всех сторон.

Метод McKinsey

Сопровождению посвящено немало уроков McKinsey, что неудивительно: Фирма уделяет огромное внимание обслуживанию клиентов. Мы не будем рассматривать эти уроки поочередно, а сразу обобщим все ключевые идеи:

– Вовлекайте клиента в процесс работы над проектом.

– Всегда оглядывайтесь через плечо.

– Удерживайте клиентскую команду на своей стороне.

– Научитесь преодолевать помехи в клиентской команде.

– «Срывайте низко висящий фрукт».

– Продавайте решение на всех уровнях.

Из этих уроков следуют два основных вывода. Первый заключается в том, что для управления вовлечением клиента в проект нужно проявлять инициативу: сделайте так, чтобы он активно участвовал в ходе работы, а не просто получал от вас периодические сообщения о ней; конструктивно и напрямую работайте с мешающими вам членами его команды (а в тяжелых случаях – обходите их); радуйтесь его маленьким победам. Как и управление командой (о котором говорилось в предыдущей главе), управление вовлечением клиента в проект лучше всего считать отдельной задачей, которая требует особого внимания и размышлений.

Второй вывод гласит, что необходимо учитывать особенности клиента: подстраивайтесь под его график, высылайте ему повестки совещаний заранее, не занимайте слишком много его времени, цените его вклад и сохраняйте строгую конфиденциальность в отношении его данных.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Тема вовлечения клиента в работу над проектом весьма актуальна для бывших сотрудников McKinsey в их новых организациях. Главное здесь – творческий подход и инициатива: научитесь создавать возможности вовлечения.

Создавайте возможности вовлечения. Шьям Гиридхарадас ушел из McKinsey, чтобы основать и возглавить собственную консалтинговую фирму Prism Consulting International. Он пришел к выводу, что постоянно высокого качества работы недостаточно, а решающую роль играет вовлечение клиента:

Творческий подход к решению проблем на основе фактов и объективные рекомендации – вот признаки первоклассного консультанта по менеджменту; но это лишь половина уравнения. Консалтингом эффективнее всего заниматься «на территории клиента». Крайне важно вовлечь участников команды клиента со всех уровней организации, а не только из офиса СЕО. «Мышление McKinsey» не должно ограничиваться блестящим решением проблем; нужно непрерывно общаться с представителями клиента при выполнении проекта, чтобы эффективно вовлекать их в этот процесс и получать последующие заказы.

Шьям совершенно точно подметил, что проблемы лучше всего решать «на территории клиента». Например, растет число производственных компаний, где отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ вовлекают в свою работу заказчиков, стараясь понаблюдать за процессом использования продукции и узнать, как ее можно улучшить.

Еще один важный момент – непрерывное общение с клиентом. Как мы уже говорили в главе о командах, избыток информации лучше, чем недостаток; по этому же принципу мы рекомендуем обеспечить достаточное информирование клиента.

Указания по внедрению

Такая актуальная тема, как изменение границ организаций, сегодня активно обсуждается и на заседаниях советов директоров, и в классах учебных заведений. Некоторые заявляют, что дни массивных организаций сочтены, так как теперь специалисты по работе со знаниями продают свои услуги на открытом, подвижном рынке с постоянно меняющимися границами групп. Эти революционные преобразования обусловлены новыми технологиями (особенно в сфере проводной и беспроводной связи) и глобализацией. Мы предпочтем доверить составление прогноза экспертам, хотя и без них ясно, что прежнее понимание роли клиентов претерпело сильные изменения.

Сегодня покупатели стали гораздо искушеннее, чем раньше, а их требования возросли. Поэтому многие компании изменили свой подход, включив покупателей в процесс создания стоимости – от начальной разработки до окончательного внедрения продукта или услуги. Есть ли у вас возможности выйти за рамки своих понятий и сделать клиента почти полноправным членом команды? Стремитесь не просто отчитываться перед клиентом и что-то ему предоставлять, а создавать что-то вместе с ним.

Упражнения

– Создайте план развития отношений с клиентом. Участвует ли самый важный ваш клиент в разработке и предоставлении вашего продукта или услуги? Постарайтесь пригласить его к вам в организацию, чтобы он помог этому процессу. Не бойтесь решительных шагов. Но прежде чем посылать ему приглашение, убедитесь, что вы можете сформулировать, в чем состоит ожидаемая выгода от его участия как для него, так и для вас.

Удержание клиентов

Последняя часть этой главы посвящена поиску способов удержать вашего клиента на долгий срок. Это главная опора стратегии McKinsey, так как Фирма сосредоточивается на развитии глубоких отношений с компаниями из списка Fortune 100 и мегакорпорациями по всему миру.

Метод McKinsey

Модель обслуживания клиентов McKinsey ориентируется на отношения, а решающий фактор удержания клиентов – оправдать и превзойти их ожидания. Рассмотрим, как Фирма этого добивается.

Тщательно планируйте внедрение рекомендаций. McKinsey понадобилось немало времени, чтобы осознать этот урок. Фирма всегда славилась умением генерировать выдающиеся идеи, но их внедрение при этом хромало: множество отчетов с выводами и рекомендациями собирали пыль на полках компаний. Чтобы ваши идеи избежали подобной судьбы, сосредоточьтесь на способности клиента внедрить ваше решение. Кроме того, прежде чем браться за следующую проблему, проведите презентацию понятного плана внедрения рекомендаций, где четко указано, что именно должно быть сделано, кем и когда. Это относится не только к консалтинговым проектам, но и к внутренним, которые приносят пользу только в том случае, если решения будут воплощены.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе при удержании клиентов – пусть именно это станет главным критерием для каждого вашего решения. Один из самых важных элементов обеспечения успеха долгосрочных отношений McKinsey – умение вызывать устойчивые изменения в лучшую сторону. Раньше внедрение рекомендаций считалось слабым местом Фирмы; но потом стало ясно, что такое положение нужно менять: клиенты становились все более искушенными. Поэтому Фирма стала не только разрабатывать планы изменений, но и помогать их осуществлению на практике. Опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey применяют эти уроки в своих новых организациях и компаниях и дают такие рекомендации:

– Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью.

– Пусть клиент почувствует себя героем.

Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью. Научитесь в какой-то момент отходить в сторону. Те, кто не хочет вовлекать клиента в ход проектов, часто аргументируют это опасениями за качество или эффективность работы. Но в этом случае вы фокусируетесь на краткосрочной перспективе. Лучше все же пойти на риск некоторой неэффективности, чтобы позволить клиенту играть более значительную роль. Боб Гарда, который сейчас преподает в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка, объясняет выгоду совместного участия в процессе принятия решений:

В вопросах управления клиентом я всегда помню фразу из McKinsey – «прикрой тыл». Это значит: выполняя анализ, обратитесь к человеку, от которого получили данные, и попросите его помочь вам интерпретировать их. Так вы приобретаете много друзей и союзников.

Эти советы переплетаются с советами по убеждению клиента, которые мы обсуждали раньше. Исходная предпосылка такова: из клиентов (как внутренних, так и внешних), которые участвовали в процессе решения проблемы, получаются лучшие сторонники ваших рекомендаций. Кроме того, этот метод поможет вам впоследствии передать клиенту всю ответственность, чему также способствует участие клиента в процессе с начала до конца.

Пусть клиент почувствует себя героем. Джефф Сакагучи, который сейчас является партнером в Accenture, говорит о том, как важно участие клиентов в процессе решения проблем, чтобы они смогли поставить себе в заслугу собственные успехи:

McKinsey и Accenture прекрасно удается подбирать команды, которые соответствуют потребностям клиента. Мы признаем, насколько важно иметь организационный комитет в верхах компании, но нужно сформировать и дополнительную команду, которая вовлечет в процесс изменений все уровни организации клиента. Клиенты способны на большее, чем кажется многим. Главное – чтобы они отвечали за результаты своей работы. И тогда они будут стремиться к успеху с таким же энтузиазмом, как и вы. Они поймут, что достижения – их заслуга, а мы должны только помогать им выполнить нужную работу.

Если вы считаете, что ваша обязанность – помочь клиентам выиграть, а не сосредоточиваться на собственном выигрыше, последствия будут весьма благоприятными. Сказанное не значит, что вам нужно отказаться от всех основных соображений о прибыльности; но, принимая повседневные решения, в первую очередь думайте о других. Примените совет Джеффа: повысьте участие клиентов в достижении успеха и дайте им возможность преуспеть вместе с вами.

Указания по внедрению

Самое трудное в этой части – понять, где именно вовлекать клиента в процесс, или, что еще лучше, – где его исключить из этого процесса. По этому поводу у нас есть два предложения.

Первое: «срывайте низко висящий фрукт» с помощью эксперимента. Выберите какой-то продукт или подразделение с одним фактическим клиентом и определите области, в которых можно без риска вовлекать клиента в действия, предназначенные для удовлетворения его конкретных потребностей. В случае успеха вы можете расширять подобные усилия по всей организации. Второе: контролируйте процесс. Некоторые клиенты соответствуют описанию «дай ему палец, он и всю руку откусит». Предельно четко установите границы вовлечения клиента: цели, график и что именно от него ожидается.

Упражнения

– Установите стандарты вовлечения клиентов во внедрение ваших рекомендаций. Выберите какую-нибудь отрасль, отличающуюся от вашей, и определите, в какой степени клиенты в ней вовлечены в создание продукции или предоставление услуг. Где есть возможности для улучшения и сколько компаний активно вовлекают клиентов в свою деятельность так, как описано в этой главе? Как бы вы увеличили это участие, если бы работали в той отрасли?

Заключение

McKinsey прилагает большие усилия, чтобы вовлечь клиентов в осуществление изменений в их организациях. И представителям большинства отраслей было бы очень полезно подумать, как активнее вовлекать клиентов в создание продуктов или предоставление услуг. Более того, чисто по-человечески не помешало бы поучиться ставить на первое место других.

Но в следующей главе мы рассмотрим, как ставить на первое место еще одного очень важного человека – себя.

• strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_validate() should be compatible with views_handler::options_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_submit() should be compatible with views_handler::options_submit($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_handler_filter_boolean_operator::value_validate() should be compatible with views_handler_filter::value_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter_boolean_operator.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_style_default::options() should be compatible with views_object::options() in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_validate() should be compatible with views_plugin::options_validate(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_submit() should be compatible with views_plugin::options_submit(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Declaration of views_handler_argument::init() should be compatible with views_handler::init(&$view, $options) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_argument.inc on line 0.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.

Если продавец не заботится о своих клиентах, о них обязательно позаботиться кто-то другой!

Менеджера в большинстве случаев, после общения и заключения сделки, о клиенте забывают на длительное время и теряют, таким образом, возможность упрочнить отношения и заработать больше.

На следующий день, после того, как покупка или сделка состоялась, в 90% случаев менеджер не интересуется мнением клиента о качестве предложенного товара, доволен ли он покупкой? Вследствие чего, у клиента может сложиться впечатление, что общение менеджера было лишь способом заработать.

Типичные ошибки менеджеров

Каждый клиент дорог и заслуживает внимания. Чтобы быть успешным, полезным компании и хорошо зарабатывать, необходимо увеличивать объёмы продаж. Это возможно, если свести к минимуму все возможные ошибки менеджера по работе с клиентами. Находить новых клиентов очень важно, но, не менее ценно не терять связь с прежними клиентами или другими словами вести послепродажное сопровождение. Рассмотримэтот процесс более подробно.

Клиенты могут не помнить, что вы сказали, но они никогда не забудут, что вы заставили их почувствовать.

• На следующий день, после покупки необходимо позвонить клиенту и поинтересоваться, пользуется ли он купленной продукцией, обратив, таким образом, ему внимание на то, что менеджеру очень важно мнение клиента. Если не пользовался, то уточнить о дне использования и перезвонить после этого.
• Если товар уже изучен и понравился клиенту, необходимо, выслушав его, выразить благодарность о покупке и узнать о более подробном эффекте после использования. А также, проинформировать о том, как можно этот эффект усилить. И перезвонить на следующий день.
• Если товар не подошёл, необходимо встретиться с клиентом в ближайшее время, подробно расспросить или внимательно выслушать его по телефону. Пристальное внимание к проблеме или беспокойству клиента успокоит его и всё станет на свои места.
• Основа успеха менеджера - профессионализм. Постоянный поиск новых и сохранение отношений со старыми клиентами значительно увеличит доход. Полезным будет вносить в базу все комментарии клиентов, чтобы впоследствии регулярно оповещать их об интересующих их новинках.
• Но недопустимо быть слишком надоедливым. Одного пост продажного звонка и одного звонка 1 раз в 1-2 месяца с каким-то предложением будет достаточно, для того чтобы указать клиенту на его особенность.

Продолжая тему послепродажного сопровождения, рассмотрим более подробно главные ошибки, избежав которых, можно значительно увеличить объём продаж.

Ошибки менеджера в общении с существующим клиентом или чего не стоит делать, чтобы его удержать

1. Не поддерживать отношения с пассивными клиентами. Смысл в том, что тот клиент, который какое-то время не сотрудничал с менеджером, остаётся хорошо проинформированным потенциальным клиентом, о котором необходимо всегда помнить.
2. Не напоминать клиентам о себе. Ведь даже не общаясь долгое время с менеджером, клиенту однажды понадобятся что-нибудь приобрести или пролонгировать полученную услугу. Задача состоит в том, чтобы помочь клиенту не забыть менеджера и что даст возможность связаться с ним в любую минуту.
3. Не вносить в базу пассивных клиентов. Имея под рукой список, менеджер сможет вовремя звонить и писать о предложениях компании. Немногим меньше шансы получить заказ от «пассивного» клиента, чем от «активного». Каждый клиент важен. Помня о всех, менеджер значительно повысит шансы на успех в продажах, а значит увеличит доход.
4. Не готовить индивидуальные презентации и предложения. Если говорить о продаже товара - стоит регулярно предлагать 1-2 позиции в месяц, которые могут быть/оказаться полезны клиенту, или позволят понять, что действительно ему нужно. Если мы говорим о продаже услуги своей компании - стоит перед звонком готовить новое уникальное коммерческое, какую-то индивидуальную скидку, совместное акционное предложение, чтобы клиент понял, что сотрудничество с вашей компанией может быть ему полезно.
5. Не развиваться профессионально. Важно постоянно самообразовываться, работать над своим поведением, чтобы не быть слишком настойчивым, понимать, как выстроить диалог, подготовить презентацию и т.п. Очень важно оставаться всегда спокойным, дружелюбным и терпеливым. Если клиент не готов совершить покупку сейчас, позвонить следует позже. Необходимо всегда помнить о качестве взаимоотношений с клиентом.

Профессиональный менеджер по продажам никогда не упустит ни одного клиента, который занесен в базу. Вся информация о нём хранится под рукой. Таким образом, в нужное время клиент всегда извещён о новинках, и о предложениях приобрести нужный продукт вовремя. Не поддерживая со старыми клиентами хорошие взаимоотношения, нельзя быть уверенным в том, что успех крупных продаж продлится долго. Это слишком самоуверенно.

По причинам экономической нестабильности, сезонным снижениям продаж и т.д. сложно удержать достаточно высокий уровень продаж. Поэтому равноценно необходимо, чтобы был как постоянный приток новых клиентов, так и регулярная работа с уже существующими клиентами.

Это позволит увеличить клиентскую базу и таким образом, обеспечит стабильный доход. Занимаясь поиском клиентов каждый день, делая звонки, сообщая о своих услугах письменно, заявляя о себе, менеджер нарабатывает собственную базу клиентов, что в дальнейшем послужит для его успешной работы. Как добиться увеличения продаж с новыми клиентами и укрепить отношения на будущее?

Ошибки менеджеров по продажам во время пост сопровождения клиента

• Знаки внимания: их или нет вообще или очень много.
• Не информирование клиента о новинках и изменениях компании, мероприятиях, презентациях и т.п.
• Не поздравлять с праздниками и днем рождения.
• Отсутствие попыток назначить встречу.
• Необходимо информировать клиента о проведении презентаций, где можно получить скидки на товар, а также о подарках, розыгрышах, акциях.

Чтобы не совершать подобные ошибки, менеджер должен помнить, что если он не позаботится о своих клиентах, о них обязательно позаботиться кто-то другой!

Абоненты-юрлица - важный сегмент клиентской базы провайдера. Ведь все мы понимаем, что стоимость бизнес-клиента составляет не просто абонплата, которая тоже значительно выше, чем у физлиц, но и дополнительные услуги, из которых складывается приличное ARPU в месяц - от 10 000 рублей. В крупных и средних компаниях существуют отделы сопровождения абонентов-юридических лиц, но приносят ли они пользу?

Что делать, если вы обнаружили проблему в работе такого отдела вашей компании, расскажем на конкретном примере оптимизации отдела сопровождения юридических лиц , проведенном для нашего клиента.

Ситуация

Один из наших клиентов столкнулся с проблемой значительного превышения величины оттока по сравнению с притоком в сегменте юрлиц. Проще говоря, бизнес-абоненты утекали сквозь пальцы и отдел сопровождения не мог повлиять на ситуацию. Самый главный показатель эффективности отдела сопровождения - процент несохранения клиентской базы.

Анализ статистики оттока компании за год подтвердил, что процент оттока превышал допустимый параметр и составлял около 4% при допустимых - 2-2,5%. Заметим сразу, что в данной ситуации отток стал лакмусовой бумажкой, которая показала целый ряд проблем в работе отдела сопровождения.

Оптимизация отдела сопровождения юрлиц: проблемы и решения

В ходе работа проектная команада "Телекомновации " установила такие ключевые проблемы, возникшие в работе отдела сопровождения абонентов-юридических лиц.

1. Сложная связь между структурными подразделениями компании

Изучение структуры компании показало, что компания крупная, включает много отделов и филиалов, которые работают практически автономно. При этом менеджеры отдела сопровождения юрлиц должны коммуницировать с ними, чтобы обеспечить обслуживание клиентов. Но они не могут их контролировать, управлять, поэтому эффективность у такой связки очень низкая.

Решение : внедрение новых бизнес-процессов, обеспечивших эффективность взаимодействия.

2. Низкий уровень работы менеджеров по удержанию абонентов

Менеджеры проводили обзвон абонентов по вопросам дебиторской задолженности и удержания, но проработка менеджерами выполнялась некачественно, общение велось не на нужном уровне, без установленных речевых модулей. Также эта работа велась не системно, так как другие "важные" задачи "сыпались" ежесекундно и времени полноценно общаться с абонентами для удержания не было, а этой задаче не отводилось приоритетного значения.

Решение : разработаны речевые модули для всех типичных ситуаций обзвона, введены тайм-планы для менеджеров, ежедневная отчетность и система оперативных совещаний для обсуждения ежедневных показателей, проведено обучение менеджеров, что позволило вести общение с клиентами более результативно, детально выявлять причины отказа от услуг и влиять на них.

3. Все менеджеры отдела, кроме руководителя, одного уровня

В отделе были назначены руководитель отдела и 8 рядовых менеджеров. Причём распределение базы клиентов было проведено по районам расположения юрлиц, без учёта величины ARPU. это привело к тому, что один менеджер получил район с платежеспособными клиентами и высоким ARPU, а другой - с низким ARPU. У менеджеров не было мотивации работать лучше по удержанию абонентов, чтобы изменить ситуацию.

Решение: разработана система мотивации персонала, проведена дополнительная градация по должностям (менеджер, старший менеджер, ведущий специалист), клиенты сегментированы по величине ARPU и распределены по статусу менеджеров: чем выше статус, тем более высокий уровень клиента. Все это создало дополнительную мотивацию для перехода менеджеров между статусами и получения более выгодных клиентов в зависимости от результатов работы.

4. Ежемесячная отчетность

Отчетность подавалась только в конце месяца, не проводились оперативные совещания, не было контроля удержания абонентов. Получение результатов в конце месяца не позволяет прорабатывать отток, влиять на ситуацию, а только фиксирует ее.

Решение: утренние оперативные совещания, еженедельная отчетность, тайм-планирование работы менеджеров и корректировки действий менеджеров руководителем отдела. Эти 3 составляющие позволили эффективно влиять на снижение оттока.

5. Механический обзвон абонентов

При общении с уже отключившимися клиентами выяснили такой момент. Они жаловались на то, что их менеджер не проявлял заботу о них, не интересовался возможными проблемами. А ведь с представителями бизнеса важно работать на опережение - предвидеть проблему и предлагать решение.

Решение: разработан чек-лист для регулярного обзвона абонентов-юрлиц с целью контроля качества предоставляемых услуг. Задача менеджеров - проводить этот опрос при обзвоне во время контроля дебиторской задолженности или в случаях, если клиент перестал пользоваться интернетом или значительно снизился трафик. Такой подход позволяет выявить "предотточных" клиентов и предложить им варианты, направленные на удержание.

6. Биллинговая система не позволяла создавать отчёты в нужной форме

Чтобы проанализировать ситуацию, руководителю отдела приходилось делать много лишних действий, создавать дополнительные таблицы вручную и сравнивать их. Соответственно он это мог делать это не часто и не мог оперативно реагировать на проблемы.

Решение: доработка биллинговой системы, создание формы отчетности удобной для анализа позволили оперативно реагировать на ситуации и удерживать абонентов.

7. Затягивание сроков отработки заявок технической поддержкой

Техническая поддержка затягивала сроки обработки заявок, что снижало уровень удовлетворенности клиентов сервисом. При получении заявки от клиента техподдержка направляла задания в филиалы на местах и не отслеживала выполнение и сроки.

Решение : В связи с тем, что поддержка была привязана к отделу сопровождения, занялись усовершенствованием и этой цепочки. Ввели систему отчетности для техподдержки, в которой фиксировали сроки отработки заявок и депримировали сотрудников, ответственных за невыполнение заявки в сроки. Так удалось создать мотивацию для работы техотдела и дать отделу сопровождения рычаг контроля.

В результате проведенных изменений отдел сопровождения на второй месяц выполнил план несохранения базы клиентов на 140 процентов. До нашего участия планы сотрудникам даже не ставились.

Безусловно, ситуации каждого провайдера уникальны, требуют анализа причин и последствий, поиска слабых мест и оптимальных способов их устранения в каждом конкретном случае. Но причины низкой эффективности работы отдела сопровождения абонентов-юрлиц, рассмотренные в этой статье, помогут вам проанализировать эти моменты в своей компании, сделать выводы о работе отдела и внести необходимые изменения.

Варианты сопровождения/поддержки

Сопровождение зависит от варианта приобретения программы. Для Клиентов, арендовавших программу, поддержка доступна в полном объеме на весь срок действия договора. В отличие от аренды, в покупку программы входит 3 месяца сопровождения. После окончания данного срока, при желании или необходимости, можно заключить договор сопровождения или приобрести разовые пакеты услуг. Обращаем внимание, что в течение 3 лет с момента приобретения программы мы даем гарантию ее работоспособности (конечно, при правильной эксплуатации) и обязуемся исправлять возможные ошибки в работе программы.

Подробности в таблице ниже:

Вариант сопровождения	Срок	Цена	Условие	Описание
Сопровождение при аренде	в течение срока действия договора	0	Договор аренды, или Договор аренды с правом выкупа	Согласно п.9 Договора аренды. Фактически, поддержка включает в себя все, что может потребоваться при работе с программой.
Сопровождение при покупке	3 месяца	0	Договор покупки	Согласно п.8 Договора покупки
Договор сопровождения	согласно Договора	от 3000р.	Договор покупки	Фактически, условия Договор сопровождения включают в себя все, что может потребоваться при работе с программой.
Разовые услуги	согласно приобретенного Пакета часов	от 950р.	Договор покупки	Приобретается необходимое для решения поставленной задачи количество часов поддержки. Более подробная информация по следующей ссылке.
Гарантийное сопровождение	3 года с момента внедрения программы	0	Договор покупки	Согласно п.8 Договора аренды и п.7 Договора покупки

Под сопровождением программного комплекса понимается

• установка и настройка программного комплекса на компьютерах Клиента - производится инсталляция программы на сервер и компьютеры клиента, настраивается работа по сети или оффлайн, настраивается работа с внешним оборудованием (фискальные регистраторы, чековые принтеры, сканеры штрих-кода, термо-трансферные принтеры и т.д...);
• тонкая настройка программного комплекса под специфику Клиента - настройка посредством работы с локальными и глобальными настройками программного комплекса позволяет без модификаций программы учесть специфику работы клиента;
• заполнение справочников - эта работа может выполняться как на первоначальном этапе подготовки программы к работе, так и в последующем, в рамках сопровождения клиента;
• настройка прав доступа пользователей - производится создание ролей пользователей и настройка их прав доступа ко всем элементам программы: справочникам, документам, отчетам...;
• редактирование печатных форм - может потребоваться как в целях создания "привычного" образа некоторых печатных форм (например, Договора-квитанции), так и для модификации отчетов;
• создание новых печатных форм отчетов - если в программе нет искомого отчета, мы можем создать его;
• получение обновлений - позволяет использовать последнюю версию системы Агбис, включающую в себя все современные разработки, новые отчеты и функциональные возможности;
• учет и реализация пожеланий по функциональности программы.

Как осуществляется поддержка

Варианты получения поддержки

Ограниченная гарантия