Иногда встречаешь человека, который ничего не слышал о бережливом производстве и просит вкратце рассказать, что это такое. Кроме того, есть люди, которые считают, что бережливое производство - это всё везде подписать и нанести напольную разметку.

Оказывается, сложно в двух словах рассказать по теме, на которую можешь говорить неделю под ряд без остановки. Причем, умными словами (как в Википедии) объяснять может кто угодно, а я попробую простыми.

1. Ориентация на потребителя

3. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:

Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

4. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще-нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности ( , 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.

Время цикла (длительность выпуска заказа) - это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.

Время такта - это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля к сутки).

Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

5. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:

1. Перепроизводство;


2. Излишние запасы;


3. Ожидание;


4. Транспортировка;


5. Перемещения;


6. Излишняя обработка;


7. Дефекты;


8. Нереализованный потенциал сотрудников.

7. Внутрицеховая логистика

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. - это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это:

Для этого потребуется отказ от в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных".

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут .

Как это выглядит на практике:

Или так:

Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.

Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.

Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.

Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование

Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование

Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.

Подробнее про совершенствование:

Совершенствование наращивает определенную рутину:

Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что:

Также:

9. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.

Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше под ряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее:

Это что касатся потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

10. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.

Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.

Подробнее:

11. Система 5S

Для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 5S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.

В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и

Подробнее:

12. Отказ от массового контроля

Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):

Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.

Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически.

13. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль

Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет - система быстро деградирует.

Стандартизировать операции нужно так:

После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения:

Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: (параллельная структура управления)

14. Визуализация

Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений.

Визуализация выглядит вот так:

15. Статистическое управление

Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты - это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.

Подробно рассмотрено в книге "7 инструментов управления качеством", Хитоси Кумэ

Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.

На стене - это архаичный метод. Можно в Экселе.

17. Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)

Чтобы оборудование работало без сбоев, за ним нужно следить. TPM содержит в себе уход за оборудованием (по графику), а также визуализацию этого процесса. Оборудование нужно содержать в чистоте, т.к. пока мы его отмываем, мы обнаруживаем различные поломки и утечки. Чистка, смазка, проверка, затяжка происходят по графику и описаны в стандартах, расположенных на самом станке.

Пример: "Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских условиях", Станислав Логунов

Бережливое производство (lean production) - это:

Системный подход к выявлению потерь и поиску путей их устранения, для того чтобы уменьшить время между заказом клиента и отгрузкой товара;
бизнес-процессы, требующие меньше людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях.

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

План действий:

1. Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями.
2. Определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара.
3. Организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, т. е. акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее "нуждах".
4. Постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании "Тойота" была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, т. е. ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

Бережливое производство - это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть компании. Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

Усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают добавленную (приростную) стоимость для компании.

Дополнительная информация:

1. Концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.
2. Для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.
3. Концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.
4. Если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть.
5. Бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.
6. Аббревиатура TPS - Toyota Production System (Производственная система Toyota) расшифровывается, в частности, и так: Thinking Production System - Думающая производственная система.

Высокая организованность процессов позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

Не вовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

Поставка в кратчайшие сроки требуемой продукции в случае поступления заказа без накопления промежуточных запасов.

Внедрение бережливого производства

Бережливое производство - это концепция менеджмента, которая сфокусирована на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью является: минимизация трудозатрат и сроков создания новой продукции; гарантия поставки продукции заказчику; максимальное качество при минимальной стоимости. Основная идея заключается в устранении потерь любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Тайити Оно, основатель этой системы, определил семь видов потерь: из-за перепроизводства; времени из-за ожидания; при ненужной транспортировке; из-за лишних этапов обработки; из-за лишних запасов; из-за ненужных перемещений; из-за выпуска дефектной продукции. Существуют также еще два источника потерь - «нагрузка, превышающая возможности» и «неравномерность нагрузки», что в итоге приводит к выпуску бракованной продукции.

Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах - к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

Разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;
- устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;
- предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

Ожидание. Любое ожидание - людей, документов, оборудования или информации - это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

Проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;
- обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;
- равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем, чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;
- обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;
- определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии, - это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;
- стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;
- обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей - ходьбы, дотягивания, наклонов и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование;
- располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним;
- располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

Ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов;
- разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов - все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Естественно, все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

Максимально сокращать расстояния любых перевозок;
- ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов.

Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия.

Бережливое производство на предприятии

На первый взгляд, бережливость – это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

Бережливое производство – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности.

Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

Рост производительности труда на 35-70%;
Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
Сокращение брака на 58-99%;
Рост качества продукции на 40%;
Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.
2. Низкое качество продукции.
3. Устаревшие технологии.
4. Устаревшее оборудование.
5. Высокая энергоёмкость.
6. Высокая затратность производства.
7. Нарушение сроков поставок.
8. Нехватка квалифицированного персонала.
9. Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово – кайдзен (непрерывное улучшения).

Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу – улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

Lean – это тип мышления

В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства – результат будет, если не заинтересовано – это пустая трата времени. Lean – это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях – формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Правило – 5 почему

Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно – в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки – это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно – задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки – в порядке вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean – это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты – главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5 С – система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

Система бережливого производства

Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.

Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время»- в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.
- Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.
- Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Вытягивающая система супермаркета – наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции, сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции.

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

Концепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Под потоком создания ценности понимают все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту пройти все стадии процесса:

1) от разработки концепции до выпуска первой продукции,
2) от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

Когда в практику менеджмента широко внедрилось бережливое производство, оказалось, что оно остро нуждается в процессном описании бизнеса.

Бизнес можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Тогда, если аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов, то мы поймем, как устроен любой бизнес и сможем воспользоваться этим описанием в самых различных целях.

Для практического применения системы бережливого производства необходимо уметь систематически описывать бизнес-процессы, то есть самые важные процессы бизнеса, которые приносят нам деньги в оплату нашей продукции или услуги.

Как же научиться видеть процессы? На предприятии в первую очередь мы видим станки, аппараты, транспортные системы, людей, занятых своим делом.

Процесс это последовательность действий, направленных на получение некоторой продукции и/ или услуги. Причем эти действия распределены во времени и пространстве. Эти действия редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что?» - скажете Вы. Процессы идут, все работает. Зачем их документировать, описывать, разве недостаточно все держать в голове, как сейчас?

Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений и действий.

Процессы можно описывать словами, но слова понимаются по-разному. В этой связи наиболее наглядным и общедоступным является визуализация бизнес-процессов при помощи наглядной картины процесса.

Прежде всего, нам необходимо описание процесса в таком виде, в котором он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета для дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. И только после этого начинается непрерывное совершенствование процесса согласно концепции бережливого производства.

Инструменты бережливого производства

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной.

С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект:

1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.
2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.
3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.
4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.
5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Визуальный менеджмент - это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов:

Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.
Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.
Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.
Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Стандартные операционные процедуры (SOP) – документ, шаг за шагом определяющий последовательность выполнения любой производственной операции:

Устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные – SOP.
- SOP не должны требовать много времени на понимание, поэтому в них следует использовать наглядные обозначения, рисунки, схемы, фотографии и т.п.
- SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.
- При разработке SOP следует привлекать работников, это гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

Точно вовремя (Just-In-Time – JIT) – метод сокращения времени производственного цикла, когда материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы:

Сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).
- Балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.
- «Вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.
- Использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.
- Делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например, транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта.

Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Встроенное качество – методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства.

Основные принципы встроенного качества:

1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).
2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.
3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).
4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).
5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Примеры бережливого производства

На предприятиях Татарстана по инициативе министерства промышленности и торговли республики на протяжении почти трех лет ведется активная работа по внедрению методики "Бережливое производство".

Сегодня в развитие проекта внедрения лин-технологий включилось более 80 предприятий и организаций различных отраслей экономики республики: машиностроения, легкой промышленности, нефтехимии, энергетики, сельского хозяйства, транспорта и связи, ЖКХ, здравоохранения: ОАО "КАМАЗ", ОАО "Производственное объединение "Елабужский автомобильный завод", ФГУП "Производственное объединение "Завод имени Серго", ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", в ОАО "Казанское авиационное производственное объединение имени С.П.Горбунова" и другие.

Столь широкому распространению и применению лин-технологий в производственной деятельности предприятий различной отраслевой направленности способствует работа межведомственной рабочей группы.

Особенно заметен эффект от внедрения технологий "Бережливого производства" на предприятиях республики, которые в течение нескольких лет системно применяют лин-технологии.

В рамках реализации проектов по оптимизации затрат и повышению производительности труда на «КАМАЗе» высвобождено 360 тыс. кв. м. площадей, получен экономический эффект - 16 млрд. рублей, затраты на развитие производственной системы составили менее 1% от экономического эффекта.

На КАМАЗе осенью текущего года запущен проект «Маяк» – система организации и управления производством по технологиям Бережливого производства – совместный проект КАМАЗ и Daimler. Внедрение проекта «Маяк» на главном сборочном конвейере только на одной линии позволит увеличить объёмы выпуска автомобилей до 48 тысяч единиц в год при работе в две смены.

На "ЕлАЗе" в рамках внедрения философии "Бережливого производства" обучено более тысячи сотрудников, подготовлено 37 внутрикорпоративных тренеров. Создано 11 эталонных участков, внедрено около 2 тыс. предложений на улучшение, реализовано 180 проектов. Экономическая эффективность ресурсосбережения составила более 290 млн/ рублей.

Другой пример - "Казанское производственное моторостроительное объединение". Внедрение инструментов "Бережливого производства" на пилотной площадке предприятия позволило сократить количество операций в 2 раза, дальность перемещения - в 22 раза, производственный цикл обработки детали - в 4 раза.

В целом предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов "Бережливого производства", при минимальных вложениях добиваются следующих результатов: увеличение производительности труда - до 70%; рост качества - до 60%; высвобождение производственных площадей - до 50%; сокращение брака - в среднем на 65%; сокращение сроков реализации инвестиционных проектов - до 20%.

Следует отметить, что в результате внедрения философии "Бережливого производства" изменяются психология, менталитет рабочих, инженерно-технических кадров и руководителей предприятий.

Концепция бережливого производства

Концепция «Экономное (бережливое) производство» (lean production) появилась почти одновременно с системой «кайдзен». Идеология «бережливого производства», состоит в том, что предприятие ориентируется на максимально эффективное использование ресурсов, с минимумом брака, отходов, мусора, рабочего пространства, и не делает лишней работы.

Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production) связывают и инженером Co. T. Оно который в конце 1940-х годов со своими коллегами посетил американские заводы и заложил основы организации производственной системы компании Toyota Motor.

Т. Оно, разработал простой набор целей для построения системы производства автомобилей: производить автомобиль в соответствии с требованиями потребителя, поставлять его немедленно и не хранить никаких промежуточных запасов. Он пришел к выводу, что достичь этого возможно только при обеспечении качества на всех этапах производственного процесса.

Эта система получила известность под названием «Производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а ее принципы и методики позже были, как бы заново, представлены и популяризированы в Америке, но уже под названием «Экономного производства».

На начальном этапе создания TPS были использованы следующие инструменты:

1. Отказ от «толкающей» системы создающей ненужные запасы на всех этапах производства независимо от спроса и переход к «тянущей» системе «точно в срок».
2. Автономизация – предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для предотвращения поступления дефектной детали либо узла на последующую операцию.
3. Децентрализация управления – открытый доступ к информации о производственной системе, расширение самостоятельности и ответственности исполнителей работы, их участие в принятии решений по проблемам связанным с выполнением своей работы.
4. Учет требований производства при проектировании продукции – модульное проектирование и участие поставщиков в проектировании поставляемых ими комплектующих.
5. Исключение дефектов, так как в ином случае при отсутствии заделов (запасов) сырья и полуфабрикатов производство невозможно.

В традиционном массовом производстве преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых является целью «Экономного производства»:

Перепроизводство – производство большего объема раньше и быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;
излишние запасы – любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, промежуточные продукты или ;
дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;
дополнительная (излишняя) обработка или перемещение – дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают прибавочной стоимости (ценности);
ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;
люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и творческих способностей персонала;
потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и материалов внутри производства.

Многие авторы, кроме этого, выделяют дополнительные виды потерь, например, «ложную экономию», заключающуюся в следующих действиях: использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощение конструкции, ведущей к снижению качества; сокращение штатов, приводящее к невыполнению нужных функций; многообразие элементов конструкций, средств и методов производства, когда возможно их стандартизировать и унифицировать.

Концепция «Экономное производство» исходит из того, что если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то нет предела преимуществам, которых можно достичь.

Кроме ранее рассмотренных нами инструментов TRS система предлагает также использовать:

1. «5S» в целях улучшения организации труда и качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины;
2. Непрерывное улучшение «кайдзен»;
3. Управление потоком создания ценности (Value Stream Management, VSM);
4. Картирование процесса – графическое изображение процесса с указанием потоков информации, материалов, запасов, метрик (стандартных характеристик) операций;
5. Систему защиты от ошибок – принятия решений на основе многоуровневого анализа рисков, возможных отказов и последствий;
6. Сокращение размера партий до минимума;
7. Средства визуального контроля – все инструменты, детали, производственная деятельность и показатели находятся на виду, так что каждый заинтересованный и вовлеченный в процесс человек может понять состояние системы с одного взгляда. Широко используются средства визуальной информации (карточки, карты, схемы и т.п.), показывающие, что должен делать каждый оператор;
8. Хорошо продуманный план размещения оборудования исходя их оптимальной последовательности выполнения операций. Близкое и удобное размещение заготовок и инструментов;
9. Нормализованная работа. Выполнение работы в соответствии с установленными (стандартизированными) методами, без потерь с учетом движений работника (эргономики). Стандартизация и унификация используются начиная с этапа проектирования продукции и работы;
10. Командная работа, как при выполнении работы, так и при улучшениях;
11. Качество в процессе работы. Проверка и управление процессом обеспечения качества осуществляется операторами-исполнителями, которые убеждаются, что продукция, поступающая на следующий этап процесса, требуемого качества;
12. Место хранения нужных предметов. Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты и описания процедур находятся там, где они необходимы;
13. Гибкость производства. Способность быстро переналадить оборудование и поменять инструменты позволяет на одном и том же рабочем месте выпускать более широкую номенклатуру изделий и сокращать размеры партий;
14. Пилотный проект. Выбирается наиболее «узкое место» в производстве. Используя, так называемый, подход «Kaizen Blitz» (внезапную атаку), осуществляют прорывные улучшения, а затем переносят действия на другие наиболее важные проблемные места;
15. Анализ общей эффективности оборудования и потерь. Используя диаграмму Парето, определяют потери, при ликвидации которых можно получить наибольшую отдачу.

Развертывание «Экономного производства» включает следующие этапы:

1. Принимается решение руководства о внедрении «бережливого производства». На этом этапе персоналу необходимо объяснить причины решения, выбрать цели, сформировать команду, наметить план и предусмотреть ресурсы необходимые для реализации «экономичного производства». Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою заинтересованность, участвовать в повседневной работе и оказывать поддержку.
2. Выбор первоначального объекта внедрения (пилотного проекта). В этих целях выбирают от 1 до 3 наиболее материало- и трудоемких процессов, совершенствование которых может дать существенный эффект.
3. Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники развертывания «экономного производства», как руководство, так и рядовые исполнители процессов. Цели обучения – понимание поставленных целей и средств их достижения (технологии «точно в срок», используемых средств, методов оценки процессов и продукции).
4. Картирование реорганизуемого процесса «как есть».
5. Расчет характеристик (метрик) действующего процесса.
6. Картирование процесса «как должно быть».
7. Расчет метрик реорганизованного процесса, и при низкой эффективности его дополнительное совершенствование.
8. Реализация проекта.
9. Создание и внедрение планов непрерывного совершенствования процесса «кайдзен».
10. Опыт развертывания «экономного производства», полученный на пилотном проекте, постепенно распространяется на другие процессы.

Концепцию «бережливое производство» специалисты считают интегрированным набором инструментов организации производства, в общем случае определяемых через систему «точно в срок» (JIT), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) и набор методов управления персоналом, включая командную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие решений. При этом многие специалисты отмечают, что по задачам, содержанию и используемым инструментам она принципиально не отличается от системы «кайдзен».

Принципы бережливого производства

Принципы Lean – это японское изобретение, на которое японцев вдохновила история развития Ford Motors в 1950-х годах. Увидев, как на американском сборочном предприятии создают машины – а делалось здесь это значительно эффективнее, чем у них дома, – два руководителя из Японии разработали систему Toyota Production System (TPS). Этот подход позволил превратить корпорацию Toyota из скромной японской фирмы в международного гиганта автомобильной промышленности. Действительно, в то время, когда большинство производителей автомобилей страдали от спада экономики, Toyota зафиксировала за полугодие увеличение чистой прибыли на 23,2% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Следует отметить, что такое увеличение прибыли произошло на фоне увеличения доходов корпорации всего на 8%. "Сегодня, когда остальные компании борются за выживание, Toyota продолжает делать деньги", – говорит Шарма.

После того, как система TPS была развернута в корпорации Toyota, стало ясно, что многие потенциальные преимущества системы останутся нереализованными, если в нее не будут включены и партнеры корпорации. Поэтому в 1970 х гг. Йошики Ивата (Yoshiki Iwata) и другие энтузиасты новых принципов корпорации Toyota основали консалтинговую компанию Shingijutsu, призванную широко пропагандировать эти принципы. В Shingijutsu стала работать с заводом по производству тормозов Jacobs Equipment Company конгломерата Danaher и помогла превратить его в первое в США производственное предприятие, использующее принципы "бережливости". В итоге, после открытия в американском штате Кентукки центра поддержки поставщиков Toyota Supplier Support Center (TSSC), система TPS получила широкое распространение в США.

За годы, прошедшие после изобретения системы TPS, принципы "бережливости" вышли за рамки японского автомобилестроения и распространились на другие отрасли и территории. Большинство международных предприятий, расположенных в Азии, уже вовлечены в Lean программы. Производители автомобилей в США уже используют принципы Lean, но остальные отрасли только начинают интересоваться новыми возможностями.

Производственные компании США, использовавшие другие методики, например, принципы точного календарного планирования производства (just in time manufacturing), смогли быстро внедрить на своих предприятиях и наладить методы "бережливого" производства. Отрасли с низкой нормой прибыли, например, автомобилестроение и производственные компании, оказались в числе лидеров.

С принципами Lean часто сочетается методология Six Sigma, которая позволяет обеспечить безупречное качество и воспроизводимость цикла. Эта концепция была разработана в США, когда Билл Смит (Bill Smith), ученый и старший инженер компании Motorola (США), придумал стандартизированный метод подсчета дефектов. В названии концепции использована буква греческого алфавита sigma, которая обычно применяется в статистике для обозначения стандартных отклонений. В программах Six Sigma, используемых столь различными фирмами, как GE, Allied Signal и Tyco, для совершенствования всех бизнес процессов используется детальный анализ данных. Конечная цель реализации этой методологии – добиться процента брака не выше чем 3,4 на миллион. Сочетание принципов Lean и Six Sigma помогает обеспечить устойчивое получение выгоды.

Десять принципов "бережливого" производства:

1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Прежде, чем предпринимать какие либо действия, заручитесь поддержкой лиц, принимающих решения в вашей компании. "Если вы хотите превратить свое предприятие в "бережливое", позаботьтесь, чтобы высшее руководство понимало, что планируется осуществить", – говорит Шарма из компании TBM. Хэмби из компании Emerson добавляет: "Необходимо применять подход, затрагивающий все уровни предприятия сверху донизу, а не только среднее управленческое звено и исполнителей".
2. Засучите рукава. Принципы Lean могут обеспечить впечатляющее улучшение результатов. Но нельзя сказать, что добиться этого будет просто. "Многие ищут быстрых решений сложных проблем, – говорит Шарма. – Они не осознают, что сначала необходимо выполнить некоторую работу".
3. Общайтесь и обучайтесь. "Мы потратили очень много времени на общение перед началом, в ходе и после завершения , чтобы быть уверенными в том, что каждый достиг полного понимания", – говорит Ван Зантен из компании Pella. – Общение необходимо. Добиваясь успехов, мы действительно сообщаем о них". Добавляет Стефен из компании Emerson: "Необходимо многому научиться. Создайте атмосферу осведомленности, обучите людей – и получите рекордные результаты".
4. Не экономьте на обучении. Принципы "бережливого" производства идут вразрез со многими традициями. "Запланируйте достаточно большой промежуток времени на изменение стиля мышления компании, – советует Паркер. – Обязательно убедитесь в достижении необходимого уровня понимания. Если [служащие] не достигли его после первого цикла обучения, проведите еще один цикл. Прежде, чем идти дальше, убедитесь в изменении корпоративной культуры". Следует помнить, что внедрение принципов Lean изменяет не только производственные процессы; изменению подвергаются все аспекты деятельности предприятия – от методов определения производительности труда работников до методов назначения дат поставки готовой продукции клиентам.
5. Применяйте соответствующие метрики. Измените методы оценки успеха и неудачи. "В старой системе учета затрат результаты считались очень хорошими, если самое дорогостоящее оборудование работало в режиме 24/7", – замечает Паркер. "Принципы Lean не принесут успеха", говорит он, "если не изменить критерии оценки". Традиционные критерии успеха – эффективность и используемость – следует заменить на оперативность, время выполнения заказа, время оборачиваемости запасов и качество продукции.
6. Помогайте партнерам. "Если вы не расширите сферу применения принципов Lean за рамки своего предприятия, вы вызовете недовольство у ваших поставщиков, – предостерегает Моди из корпорации Oracle. – Успешные компании обучили принципам "бережливости" и своих поставщиков". Фактически, самые успешные "бережливые" компании привлекают своих поставщиков к разработке продукции, чтобы повысить ее качество и упростить производство. Кроме того, они прилагают совместные усилия к совершенствованию методов коммуникации и сокращению времени выполнения заказов на протяжении всей цепочки поставок.
7. Мыслите шире. По мере того, как компания сокращает производственные циклы, эксперименты могут проводиться все быстрее и безболезненнее. Поэтому каждая попытка совершенствования несет в себе огромный потенциал и может реализовываться без серьезных последствий, даже в случае неудачи. "В сомнительных ситуациях будьте смелее, – советует Ван Зантен. – Мы ставим агрессивные цели. Нельзя делать только маленькие шажки".
8. Меняйте ориентиры. "Не торопитесь декларировать победу", – советует Шарма. А Ван Зантен из корпорации Pella любит вспоминать о том, как через год после внедрения ресурсосберегающих методов директор по ИТ попросил его подготовить отчет о результатах. "Приблизительно 25%", – оценил Ван Зантен. Еще через год директор по ИТ задал тот же самый вопрос, но на этот раз получил ответ – 10%. Этот пример показывает, что "бережливое" производство похоже на новую пару очков, которые помогают постоянно замечать новые пути сокращения потерь и совершенствования бизнеса. "Чем больше вы делаете, тем больше возможностей открывается перед вами", – добавляет Принц из корпорации Pella.
9. Поверьте в успех. "Непрерывное совершенствование (Kaizen метод) – это стиль нашей жизни", – говорит представитель промышленного конгломерата Danaher, применяющего ресурсосберегающие методы с 1980 х гг. Только постоянное внимание и приверженность новым принципам позволят компании добиться преимуществ. "Мы обнаружили, что клиенты, воспринявшие принципы Lean как религию, добились более заметных результатов", – говорит Моди.
10. Приготовьтесь к длительному пути. "Бережливость" не прекращается после достижения первого набора целей, это не ограниченный проект с четкими датами начала и окончания. Скорее, это стиль ведения бизнеса, который должен постоянно поддерживаться руководством. "Со стороны руководства должна проявляться бдительность", – говорит Паркер. "Всегда следует искать лучшие пути, – добавляет Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, курирующий отрасль дискретного производства в Европе. – У этого путешествия нет конца".

Эффективность бережливого производства

ЛИН-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

Таким образом, использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Профессор О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Потери в бережливом производстве

Бережливое производство выделяет семь видов потерь:

1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).
2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).
3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).
4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).
5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).
6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).
7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).

Большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 – на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Потери перепроизводства

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе.

Перепроизводство – это производство большего количества товара, чем нуждается клиент.

Источники потерь:

Дополнительные расходы на хранение;
избыточное использование материалов и ресурсов;
нарушение графиков поставок;
вынужденные скидки при продаже.

Пути улучшения:

Производить только вовремя и только то, что хочет клиент;
производство мелкими партиями;
быстрые переналадки.

Потери транспортировки

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Источники потерь:

Потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю;
перепроизводство продукции и ее порча при хранении.

Пути улучшения:

Контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов;
сокращение расстояний физического перемещения ценностей;
сокращение расстояний между оператором и оборудованием.

Потери ожидания

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства.

Причины ожидания:

Различная пропускная способность операций;
планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования;
создание запасов для операций с высокой пропускной способностью.

Пути улучшения:

Гибкое планирование производства на основе заказов;
повышение пропускной способности наименее производительного участка;
приостановка производственного процесса при отсутствии заказов;
гибкий график для работников и оборудования.

Потери из-за запасов

Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость.

Источники потерь:

Специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

Анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
балансирование производства и сбыта;
анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Потери из-за дефектов

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака.

Источники потерь:

Затраты на проверку и операции контроля;
переделки дефектной продукции;
утилизация брака не поддающегося исправлению.

Направления улучшения:

Контроль эффективности и целесообразности проверок;
установление связи между параметрами процесса и качеством;
расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства;
поощрение качественной работы и наказание некачественной;
встраивание контроля качества в процесс производства;
встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).

Потери излишней обработки

Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребитель, например ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен.

Источники потерь:

Доведение продукта до состояния, требуемого потребителем;
автоматическое оборудование, требующее непрерывного присутствия оператора;
изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты.

Направления улучшения:

Покупка сырья не требующего дополнительной обработки;
вывод процессов дополнительной обработки за пределы предприятия (outsourcing);
исследование необходимости улучшений продукции;
предпочтительное достижение стабильных результатов чем их улучшение.

Потери на лишние движения

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они не способствуют созданию ценности для потребителя.

Источники потерь:

Излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы;
отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы;
отсутствие трудовой дисциплины.

Направления улучшения:

Контроль соответствия деятельности стандарту;
разработка или совершенствование стандартов работы;
выявление и устранение деятельности не создающей ценности;
распределение ответственности за результат выполнения работы;
обучение персонала правильной работе (5S);

Процесс производства влечет за собой образование издержек, денежный эквивалент которых включается в цену произведенного продукта. Бизнес всегда ищет пути сокращения издержек и оптимизации производственных процессов, и в рамках этих поисков конце прошлого века зародилась концепция бережливого производства.

Бережливое производство

Термин происходит от английского словосочетания «lean production», и дословно переводится как «тощее производство». История происхождения концепции связана с исследованием организации производственных процессов японской компании «Тойота», заинтересовавшей бизнесменов из США: Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Джефри Лайкера.

Концепция бережливого производства сводится к постоянной ликвидации абсолютно всех типов потерь в ходе производства. Предполагается, что руководитель вовлекает в оптимизирующий процесс каждого работника, при этом сам бизнес как можно больше ориентирован на своего клиента.

Подразумевается, что из производственного процесса устраняются все издержки, которые не несут для итогового потребителя ценности. К примеру, в традиционном бизнесе все издержки, связанные с хранением на складе, потерей в виде дефектной продукции и прочие косвенные расходы ложатся на покупателя. В бережливом производстве понимают, что клиент совсем не нуждается в излишках готовой продукции или ее деталей, хранящихся на складе, и в произведенном из-за технических неполадок браке. Согласно этой концепции, все бизнес-процессы предприятия разделяются на несущие ценность потребителю и не добавляющие ценности. Основная задача руководителя, применяющего идеи бережливого производства, заключается в поступательном сведении к «нулю» процессов и действий, не несущих ценности.

Какие бывают потери при бережливом производстве?

Один из авторов бережливой концепции, Тайити Оно считал лишними потери при ненужной транспортировке, расходы из-за перепроизводства, ожидания, излишков запасов, излишних этапов обработки, из-за брака и ненужных перемещений.

Разные источники также добавляют такие виды потерь, как потери от нереализованного потенциала работника, от перегрузки сотрудников и производственных мощностей, от неравномерного графика работ.

Как применяются принципы бережливого производства? Легко сказать – сократить потери, не дающие ценность потребителю. Но как это сделать на практике?

Разумеется, как в любом процессе оптимизации, начать следует с анализа. Анализ производственных процессов и их разделение на дающие ценность и не дающие, облегчит вам понимание того, на что обратить внимание при внедрении принципов бережливого производства.

Рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Автомобильное производственное предприятие. Все инструменты находятся в одном цеховом шкафу, откуда их берут операторы. При необходимости, работник должен дойти до шкафа и поменять инструмент на другой. На эти лишние хождения тратится в течение рабочего дня много времени и сил. Решение проблемы – оборудование отдельной тумбы под инструменты около каждой рабочей зоны. Это оптимизировало рабочие места, сделав их удобными, и позволило повысить производительность труда работников.

Пример 2. Предприятие, производящее автобусы. Абсолютно все поверхности продукции окрашивались по самому высокому классу точности. После опроса клиентов выяснилось, что у них нет таких повышенных требований к качеству покраски. В итоге на производстве был снижен класс точности покраски к поверхностям, которые не находятся на виду. Это снизило издержки на сотни тысяч рублей в месяц.

Пример 3. Хлебопекарное предприятие. Выявился большой процент потерь в виде бракованной продукции. Заготовки для тортов не проходили по эстетическим требованиям. Были внедрены методы контроля качества на стадии их изготовления – при выявлении неполадок производство останавливалось для немедленного устранения причин. Это помогло сократить количество бракованных полуфабрикатов на 80%.

Концепция бережливого производства действительно спасет ваше предприятие, как в свое время спасла Toyota, если отнестись к переменам со всей ответственностью. Нужен хороший анализ текущих бизнес-процессов, четкая стратегия и последовательное внедрение изменений. Возможно, следует обратиться к сторонним экспертам, чтобы увидеть всю ситуацию со стороны.

Мезенцева Василиса

Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Есть ли примеры успешного внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях?

Внедрение бережливого производства не ограничивается лишь реализацией набора соответствующих инструментов. Поэтому очень трудно указать точку или состояние при котором деятельность по внедрению бережливого производства можно считать законченной. Напротив, верность идеалам Lean требует непрерывного улучшения всех процессов предприятия. Вот почему так трудно указать на предприятие, которое работает в соответствии с принципами бережливого производства.

В данной главе мы будем рассказывать о предприятиях, которые встали на путь Lean и готовы делиться своим опытом с членами сообщества LeanZone.ru. Здесь же будут размещаться ссылки на статьи авторов, работающих на указанных предприятиях. Большинство авторов являются постоянными членами сообщества и готовы ответить на вопросы всех заинтересовавшихся их опытом. Подробнее о критериях отбора рассказано в заметке "Предприятия, внедрившие бережливое производство".

Опытный завод "Микрон" (ОЗ "Микрон") .

Публикации: Сергей Царяпкин, "Бережливое производство на ОЗ "Микрон""; Алексей Петухов, "С чего начинался Канбан у нас на предприятии". Обсуждения в форуме: "Бережливое производство на ОЗ "Микрон"".

Открытое акционерное общество "Ульяновский автомобильный завод" (ОАО "УАЗ") .

Публикации: Игорь Рыжкин, "Программа тотальной оптимизации производства: опыт ОАО УАЗ"; "Производственная система УАЗ"; "Практика совершенствования производственной системы УАЗ"; "Бригадная доска".

Внедрение практики бережливого производства. Изучаем японский опыт

Представляем вниманию читателей опыт успешного внедрения практики бережливого производства на отечественном предприятии.

Одно из ведущих предприятий мебельной отрасли Украины - ООО «Фабрика КЛАСУМ» (торговые марки «Интерстиль», «Империя кухонь») - свою историю ведет с 1995 года. С самого начала была определена основная стратегическая цель развития бизнеса: фабрика станет производителем сложной кухонной мебели - красивой, высококачественной, безопасной для здоровья и максимально удобной в эксплуатации. Сегодня, спустя 15 лет, мы можем с уверенностью утверждать: с поставленной задачей наша команда справилась блестяще. Из небольшой фабрики выросло современное, известное не только в Украине, но и далеко за ее пределами предприятие, оснащенное на самом высоком техническом уровне. Жители России, Германии, Голландии, США, ОАЭ, Чехии и многих других стран знают и покупают мебель, сделанную руками талантливых полесских мебельщиков.

Секрет стабильного успеха предприятия - в постоянном совершенствовании всех аспектов его деятельности. Возможно это только тогда, когда в лучшую сторону изменяется команда менеджеров. Управление бизнесом - не застывшая схема, а динамичный гибкий механизм.

Еще в 2000 году первой в отрасли «Фабрика КЛАСУМ» построила и сертифицировала современную систему управления, базирующуюся на требованиях международного стандарта ISO 9001. Были определены основные процессы, влияющие на качество изготовления изделий, описан их алгоритм, выделены ключевые аспекты управления всем жизненным циклом продукта. Затем проведена повторная сертификация системы менеджмента предприятия на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 в версии 2000 года. Мы начали кропотливое изучение принципов и методов японского менеджмента с 2006 года, поскольку он, на наш взгляд, является наиболее эффективным на сегодняшний день. (В частности - опыт производственной системы Тоyotа. Руководители этой компании главной своей целью считают формирование сознательных ответственных работников ; они искренне уверены, что автомобили - лишь побочный продукт профессиональной самореализации правильно подготовленных и постоянно обучаемых людей.

С каждым годом в мире становится все больше приверженцев концепции бережливого производства , а, следовательно, увеличивается количество людей, которые ищут теоретические материалы по теме, изучают их и применяют на своих предприятиях. Мы начали ознакомление с японским подходом по книгам «Кайдзен» Масааки Имаи и «Дао Тоyotа»* Дж. Лайкера. Сегодня в библиотеке предприятия насчитывается более 30 книг по данной тематике. Все сотрудники, в том числе и рабочие, изучают и анализируют эту литературу; на ее основе вырабатываем свои подходы к совершенствованию производства и устранению потерь .

В 2006 году мы создали межфункциональную группу специалистов, в которую вошли все заместители генерального директора и ряд главных специалистов; возглавила группу заместитель генерального директора по научной организации труда Лина Стадник. Первая задача, которая была поставлена перед членами группы, - разработка практической Программы внедрения принципов и методов бережливого производства на предприятии.

В соответствии с Программой мы разработали годовой план-график обучения персонала подразделений предприятия и руководителей подразделений (приложение ), которые впоследствии стали бизнес-тренерами для своих подчиненных. Согласно плану первыми были обучены управленцы на производстве: мастера и начальники цехов. В дальнейшем в их задачи включили обучение и постоянный инструктаж рабочих. Сейчас именно рабочие и мастера занимаются поддержанием достигнутых результатов на производстве, выполнением разработанных стандартов, применением методов бережливого производства на каждом рабочем месте. Сегодня исходный пункт Программы по внедрению принципов и методов бережливого производства на предприятии - обучение всего персонала теории бережливого производства - успешно выполнен!

Давая оценку пройденному за три года пути, мы по достоинству оценили важность этого этапа. Основные результаты реализации принципа всеобщего обучения в том, что в настоящее время практически все работники предприятия:

· понимают важность и эффективность японского подхода к управлению, главное в котором - выявление и устранение потерь;

· знают приемы и методы бережливого производства, а также применяют их на практике.

Наш опыт за прошедшие годы и успешные результаты внедрения на предприятии японского подхода (5S, 4М, канбан, система всеобщего ухода за оборудованием, параллельное проектирование и др.) доказывают: именно всеобщее обучение является самым важным инструментом бережливого производства .

Комплекс инструментов бережливого производства (Lean Manufacturing ) разработан для всестороннего анализа, постоянного поиска резервов и возможностей повышения эффективности предприятия. К этим инструментам относится: 5S - система рационализации рабочего места для повышения производительности труда, разработанная в компании «Тойота» (путь к производству без потерь). Основные идеи подхода: 1) все, что поддается оптимизации, должно быть оптимизировано; 2) устранение потерь достигается за счет активного вовлечения рабочих в процесс непрерывного совершенствования производства. Основные понятия: «сортировка», «рациональное расположение», «уборка», «стандартизация» и «совершенствование». Цели внедрения системы 5S: снижение количества несчастных случаев; повышение уровня качества продукции, уменьшение числа дефектов; создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать; рост производительности труда. Контрольный список 4М - система точек проверки и вопросов для поиска скрытого потенциала предприятия. Японские менеджеры считают, что реально управлять компанией можно только обеспечив стабильность в 4М: Machine - оборудование, Man - сотрудник, Operation Method - метод работы, Material - исходные комплектующие. Man(сотрудник). Соблюдает ли он стандарты? С какой эффективностью работает? Восприимчив ли к наличию проблем? Ответственен ли? Обладает ли необходимой квалификацией? Подходит ли ему порученная работа? Стремится ли он к совершенствованию? Умеет ли ладить с людьми? Machine (оборудование). Соответствует ли оно требованиям производства? Обеспечивает ли воспроизводимость процесса? Соответствует ли требованиям к точности? Рациональна ли его компоновка? Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования? Производится ли надлежащая проверка? Material (материал). Есть ли ошибки в объеме? Есть ли ошибки в качестве? Есть ли ошибки в бренде? Адекватен ли уровень запасов? Есть ли потери? Есть ли незавершенное производство? Удовлетворительны ли стандарты качества? Operation Method (метод работы). Удовлетворительны ли рабочие стандарты? Обновлены ли эти стандарты? Безопасен ли метод? Обеспечивает ли он производство качественной продукции? Эффективен ли метод? Рациональна ли последовательность операций? Состыкован ли каждый рабочий процесс с предшествующим и последующим? Канбан (исходное значение этого японского слова - учетная карточка) - система управления производством, позволяющая улучшать производственный процесс за счет минимизации производственных запасов и соблюдения принципа «точно в срок». Разработана компанией «Тойота» в 1960-х. В отличие от традиционной концепции организации производства (предотвращение простоев, организация непрерывного потока и создание страхового запаса), в основе системы «канбан» - вовлечение всего персонала в постоянный поиск причин сбоев в производстве и путей повышения надежности системы управления. Работник не имеет плана и графика производства на определенный период, но жестко связан заказами потребителя. График последовательности планирования и изготовления продукции «раскручивается» с конца: от линии/ участка конечной сборки; в результате производство постоянно находится в состоянии самонастройки - под изменения условий рыночной конъюнктуры. Традиционная система функционирует по принципу «выталкивания» обработанных согласно плановому заданию партий продукции (деталей/ узлов) на участки, где проводятся дальнейшие операции - вне зависимости от того, нужны ли они там фактически в настоящее время. Система «канбан» действует в соответствии с противоположным принципом - «вытягивания»: на «вход» подается (с небольшим опережением) только то, что необходимо в данный момент на «выходе» (клиенту). Если «проталкивать» можно все, что произведено, то «вытягивать» - только то, в чем действительно есть потребность именно сейчас. Такой подход к логистике производства сокращает потребность в запасах и складских помещениях, уменьшает объем незавершенной продукции и т. п., а значит - снижает себестоимость, сокращая затраты на хранение и потребность в оборотных средствах. При этом повышаются требования к поставщикам - они должны гарантировать поставку комплектующих изделий высокого качества «точно в срок». Основные правила системы «канбан»: 5. Для последующих процессов детали поставляются предыдущими процессами. 6. На предыдущих процессах производится только то, что изъято последующими процессами. 7. На последующие процессы поступают лишь бездефектные изделия. 8. Производство должно быть выровненным. 9. Все детали сопровождаются учетными карточками (собственно «канбанами»). 10. Со временем количество карточек постепенно уменьшается. Система всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM ) - методика повышения эффективности оборудования, один из важнейших инструментов системы снижения производственных издержек. Система TPM была разработана в Японии на рубеже 60–70-х годов прошлого столетия в компании «Ниппон Дэнсо» - одном из крупнейших поставщиков электрооборудования для «Тойоты». Подход помогает своевременно выявлять и устранять возникающие проблемы, вследствие чего значительно продлевается срок работы оборудования, снижаются затраты предприятия из-за поломок и простоя оборудования. Осуществляемые в рамках ТРМ мероприятия направлены на устранение основных видов потерь: времени функционирования оборудования (поломка/наладка); энергоресурсов, сырья, материалов; рабочего времени. Одно из ключевых направлений TP - самостоятельное обслуживание оборудования оператором, при котором тот не только выпускает продукцию, но и производит чистку, смазку, проверку, устранение мелких неисправностей закрепленного за ним оборудования. Кроме того, задачей TPM является оптимизация всего производственного процесса (для уменьшения потерь, вызванных несбалансированной работой оборудования в составе сложных технологических линий и/или нарушением производственного графика), включая улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производства. Параллельное проектирование (parallel design ) - процесс одновременной разработки проекта специалистами различных профессий, что позволяет резко сократить его сроки. При этом различные части постоянно согласовываются и состыковываются; возникающие ошибки устраняются сразу же, на ранних стадиях разработки.

Реализация последующих этапов Программы помогла значительно усовершенствовать систему управления в целом. За три с половиной года в рамках Программы на фабрике были претворены в жизнь несколько проектов по оптимизации производственных процессов. Основные наши достижения:

1. Построена система всеобщего ухода за оборудованием .

2. Начата работа по стандартизации операций на производственных участках (в том числе на сложных и наиболее проблемных).

3. Разработана и внедрена система подачи предложений по совершенствованию деятельности , которая включает:

· критерии оценки и методику балльной оценки поданных предложений;

· процедуру начисления вознаграждения за успешно внедренные предложения.

4. Отлажена система выявления и разрешения проблем . В ее основу положены:

· глубокий анализ ситуации;

· подход «Пять почему?», помогающий выявить коренные причины возникновения проблемы;

· разработка действий по устранению и предупреждению проблем.

5. Усовершенствована система проектирования и разработки продукции , благодаря чему время запуска нового изделия в производство сократилось почти вдвое.

6. Оптимизирована система обучения , включая такие аспекты, как наставничество и аттестация персонала. Сегодня каждый новый работник на фабрике поступает под опеку наставника - опытного сотрудника, который сопровождает новичка в течение первого месяца работы: обучает оптимальным методам и приемам выполнения работ на участке, помогает адаптироваться, влиться в коллектив. Труд наставника оценивается и материально вознаграждается в зависимости от результативности работы подопечного.

Сегодня мы с удовлетворением констатируем, что японские методы организации работы успешно прижились на нашем предприятии. Вот некоторые результаты:

1. Первый проект по оптимизации производственной деятельности начался еще в декабре 2007 года. В нем принимали участие цеха, занимающиеся изготовлением деталей из массива древесины. За первые четыре месяца работы по-новому мы достигли поистине впечатляющих показателей:

· производительность труда увеличилась на 30%;

· количество дефектов и несоответствий по всем процессам уменьшилось на 50%;

· затраты на производство элементов из массива древесины снизились на 30%;

· объем выпуска продукции вырос на 25%.

2. В течение 2008 года на предприятии было реализовано еще несколько проектов:

· «Оптимизация участка изготовления столов».

· «Оптимизация участков раскроя и присадки ДСП и изготовления карнизов».

· «Оптимизация работы лесопильного цеха».

· «Оптимизация участка сборки шкафа № 2» и др.

3. Итоги проделанной работы:

· увеличение производительности труда на оптимизированных участках на 50%;

· снижение количества дефектных изделий на 60%;

· снижение затрат на 50%.

4. В течение всего периода внедрения принципов бережливого производства (начиная с 2006 года) фабрика ежегодно наращивает объем выпускаемой продукции на 25–35%.

Несмотря на кризис, наше предприятие успешно справляется с выполнением плановых задач. Внедрение системы бережливого производства помогло нам во многом преодолеть влияние негативных факторов этого периода: не только избежать массового сокращения персонала, но и сохранить «докризисный» уровень заработной платы. На своем опыте мы убедились в правильности выбранного пути: нет пределов совершенствования операционной эффективности деятельности.

Конечно, сейчас заметно некоторое сокращение объемов выпуска продукции (в основном, в связи с падением производства в строительной отрасли), но предприятие продолжает ритмично работать и выпускать мебель безупречного качества, обновлять ассортимент, открывать новые салоны и расширять дилерскую сеть. В частности, в ООО «Фабрика КЛАСУМ» внедрена новая программа «Эксклюзивные виды отделки» и запущен в производство новый набор мебели для кухни «Амальтея», на одной из центральных улиц Киева открыт новый салон «Интерстиль». Более того, наша продукция завоевывает награды на международных выставках и конкурсах! По результатам выставки «Киевэкспомебель весна-2009» она была удостоена главного приза - Пирамиды «Кращі меблі України-2009» и Диплома победителя конкурса в номинации «Кухня-2009».

Наша команда не собирается останавливаться на достигнутом - «почивать на лаврах». В фундаменте корпоративной системы управления лежит стремление к преобразованию, улучшению и совершенству (таблица ), а это гарантия сохранения позиций лидера отрасли и неисчерпаемый источник новых возможностей для развития, завоевания новых вершин. Мы делаем прекрасную мебель, создали для покупателей «империю кухонь», в которой царит хороший вкус и высокое качество.

Преобразование отношения работника к труду в системе «кайдзен»

Старый образ работника	Новый образ работника
Работа «от звонка до звонка» с тягостным ожиданием окончания рабочего дня	Качественное выполнение работы и рациональное использование своих навыков
Обсуждение с коллегами «тяжелой жизни», глупых начальников, завышенных норм, маленькой зарплаты	Наблюдение, анализ, обсуждение проблем с коллегами, постоянный поиск возможности улучшений
Приступает к работе только в случае явного указания руководителя. Отсутствие всякой инициативы	Стремление понять суть деятельности, ее цели. Творческое выполнение своих функций
Желание избежать всякой ответственности или перекладывание ее на плечи коллег	Осознанная ответственность как залог высокой дисциплины труда и стабильных трудовых отношений
Отсутствие потребности в обучении. Обучение рассматривается лишь как средство для повышения зарплаты, а не увеличения возможностей	Обучение как путь развития способностей, получения новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования - своей личности и производства

Почему я так много говорю о нашей продукции? Да потому что люблю свою работу, и рад, что мы помогаем людям создавать уют и комфорт в их домах. Мне очень нравится философия оптимизма, на которой вытроена вся японская система управления бизнесом: если человек правильно выбрал дело своей жизни, он обязательно добьется успеха и будет приносить добро окружающим. На своем опыте убедился, что это справедливо, поэтому стремлюсь убедить в этом коллег.

План обучения бережливому производству
по всему производственному потоку на всех уровнях
(июнь-сентябрь 2008 года)

ТЕМА 1: «Используй только надежную, испытанную технологию»

Технология должна обеспечивать:

1. Равномерное распределение нагрузки по всему производственному процессу.

2. Взаимозаменяемость исполнителей - за счет:

· информационного обеспечения процесса - своевременной подготовки необходимых эскизов, схем, спецификаций и т. д., а также наличия шаблонов и приспособлений;

· своевременного проведения краткого производственного инструктажа.

Дата и место проведения аудиторных занятий по теме 1: 11 июня 2008 года (среда), 13.00, 3-й этаж.

Занятия проводит: заместитель генерального директора по научной организации труда Стадник Л. В.

Участники: сотрудники ОГТ, ОГК.

Практическое применение: при совершенствовании существующей технологии и внедрении новой следует руководствоваться принципами менеджмента компании «Тойота» и рабочим стандартом «Постановка и разрешение проблемы».

Ответственные лица: Николайчук А. И., Руда Л. А.

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно - хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства») , которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы - снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS) . Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise).

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов . В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения , учитывающие перспективу дальнейшего развития , при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

• Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
  • 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
    2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
    3) Соблюдение чистоты и порядка;
    4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
    5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
  • Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
• Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
• Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
• Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
• Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
• Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
• Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

• создание предпосылок для бездефектной работы,
• внедрение методов бездефектной работы,
• систематическое устранение возникших ошибок,
• принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

• рост производительности – в 3-10 раз;
• уменьшение простоев- в 5-20 раз;
• уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
• уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
• уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
• ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты :

• Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
• Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
• Автопром: рост качества на 40%
• Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
• Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
• Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
• Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
• Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю .

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.