Бизнес-процесс: как HR-служба оптимизирует работу компании. Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала Бизнес процессы кадровой службы

Управление персоналом – одна из самых необходимых составляющих в работе любого крупного предприятия. Кроме всего прочего, это бизнес-процесс, который необходимо организовать таким образом, чтобы все сотрудники предприятия чувствовали себя комфортно и могли работать на благо компании.

Под бизнес-процессом обычно понимают периодически повторяющуюся последовательность определенных процедур, связанных между собой и направленных на создание определенных ценностей для потребителей. Для организации бизнес-процесса активно используются внешние ресурсы.

Бизнес-процессы HR

Бизнес-процессы должны находиться под контролем только одного менеджера – именно он несет ответственность за его выполнение и конечный результат. Практически на любом предприятии обычно выполняется сразу несколько бизнес-процессов, которые классифицируются по определенным признакам.

Отдельного внимания заслуживают бизнес-процессы в сфере управления персоналом: они являются внутренними и направлены на потребителей, находящихся в штате предприятия. Для формирования процесса необходимо знать все о потребителе, поскольку именно от него зависят требования, предъявляемые к выполняемым операциям.

Существует несколько разновидностей процессов, направленных на развитие предпринимательского дела. Бизнес-процесс управления персоналом сложно отнести к какой-либо привычной классификацией, поскольку он представляет собой большое количество независимых друг от друга подпроцессов: вспомогательных, управляющих и т.д.

Процесс по управлению персоналом

Современные бизнесмены стремятся стабилизировать дело, которым они занимаются, и прилагают для этого все усилия. Для этого необходимо сформировать качественные бизнес-процессы, представляющие собой четкую схему, с помощью которой вести работу легче обычного.

К упорядочиванию собственной деятельности некоторые предприниматели приходят далеко не сразу. Обычно это случается после длительного периода убыточности, когда единственным выходом из сложной ситуации является реорганизация предприятия. В качестве дополнительной меры бизнесмены упорядочивают (оптимизируют) работу абсолютно всех специалистов в своем предприятии.

От качественно выполненного подбора сотрудников зависит вся дальнейшая работа предприятия, именно поэтому подбор является ведущим направлением деятельности HR-отдела, управляющего персоналом. Упорядоченный процесс рекрутинга и формирования команды позволит обзавестись профессиональными сотрудниками.

Бизнес-процессы, связанные с поиском и дальнейшим наймом персонала, утверждаются рядом документов, установленных руководителями предприятий. Практически на каждом предприятии подобные документы являются одинаковыми, все рекрутеры действуют по схожей схеме, которая, по сути, состоит из девяти этапов.

Как выбирают персонал крупные предприятия?

Процессы HR были созданы для того, чтобы подбирать качественный персонал для предприятий.

Начинается рекрутинг с определений потребностей компании

Необходимо понять, какие именно специалисты нужны для выполнения поставленных предприятием задач и проектов.

Подача заявок

После того, как предприятие определилось с количеством нужных специалистов и их квалификацией, сотрудники HR-отдела обязаны подать заявки на выбор кандидата в местные государственные структуры (центры занятости населения, кадровые агентства и т.д.). Все подающиеся заявки должны содержать требования к потенциальным сотрудникам (наличие опыта, определенных умений и навыков, знание иностранных языков), некоторые работодатели также формируют запросы, указывая желаемый возраст и пол кандидатов. Сформированная заявка подписывается руководителем предприятия.

Уточнение заявок

Для обеспечения качественного бизнес-процесса сотрудникам HR-отдела приходится уточнять заявки, поданные руководством. Все работники предприятия, занимающиеся рекрутингом, должны понимать, кого именно следует принять на работу. Специалист обязан уточнить следующие позиции:

  • наименование имеющейся вакансии, ее структурное подразделение;
  • причина появления открытой вакансии;
  • место в организации, которое займет новый специалист, его непосредственный руководитель или число подчиненных;
  • обязанности нового специалиста предприятия;
  • основные требования, предъявляющиеся к соискателям.

Предприятие, намеренное отыскать новых сотрудников, должно корректно указать требования, предъявляемые к потенциальным кандидатам:

  • желаемый возраст сотрудника;
  • уровень образования;
  • необходимый для выполнения внутренних потребностей предприятия опыт работы;
  • профессиональные навыки по узкому профилю (если таковые имеются).

HR-специалист обязан иметь представление о том, какие профессиональные навыки необходимы на той или иной позиции, какие качества (личные и деловые) должен иметь новый сотрудник, желающий получить работу. Это необходимо для выполнения корректного анализа должности, на которую разыскивается новый сотрудник.

Формирование профиля для вакансии

Только после того, как руководством были сформированы требования к будущему сотруднику и обозначены условия, в которых он будет трудиться в рамках предприятия, специалисты HR-отдела должны сформировать общий профиль должности с указанием дополнительной информации, а именно:

  • обоснованных ограничений по возрасту;
  • предпочтений по семейному статусу (далеко не все предприниматели готовы взять на работу сотрудника с маленькими детьми);
  • требований к наличию образования;
  • требований по здоровью и опыту трудовой деятельности;
  • наличия/отсутствия необходимых навыков, умений и знаний;
  • наличия тех или иных личностных характеристик.

После того, как профиль был сформирован, специалист, отвечающий за данный участок работы, создает комплекс мер, направленных на поиск нового сотрудника. Он должен завизировать этот документ у руководителя предприятия. После выполнения данной процедуры профиль направляется руководителю отдела, который будет проводить собеседование с кандидатами.

Обычно список мероприятий бизнес-процесса для закрытия вакансии выглядит следующим образом:

  • обозначение профиля должности, которую необходимо закрыть;
  • определение источников, с помощью которых рекрутеры будут искать нового сотрудника;
  • формирование рекламного объявления для дальнейшего размещения на интернет-порталах, в СМИ и прочих мультимедийных ресурсах;
  • создание реестра вопросов для усложненного интервью (при необходимости закрытия вакансии узкой специализации).

Особенности работы HR-специалистов по поиску работников

После формирования требований к открытой вакансии специалисты отдела по подбору кадров в рамках бизнес-процесса начинают рассматривать различные источники, из которых к ним могут прийти потенциальные кандидаты:

  • собственно компания (сотрудники кадрового резерва);
  • специалисты, принимавшие участие в практических занятиях внутри предприятия;
  • поиск с помощью СМИ;
  • базы данных экс-сотрудников компании (в этом случае рассматриваются только те кандидаты, чей профессионализм не вызывает сомнения у руководства);
  • базы резюме, созданные HR-отделом;
  • поиск кандидатов с помощью центров занятости и кадровых агентств;
  • поиск сотрудников через профсоюзные организации вузов и средних профессиональных учебных заведений;
  • агентства по кадровому лизингу (для выполнения временных работ);
  • прямой поиск специалистов.

Бизнес-процессы управления персоналом – достаточно сложная наука, которая требует от специалистов HR-отдела находить подход ко всем кандидатам на должности внутри предприятия.

При рассмотрении кандидатов для закрытия руководящих вакансий HR-менеджер должен попросить их пройти психологическое тестирование, помогающее выявить наличие важнейших личностных и профессиональных качеств, необходимых для работы в компании. Для подобных кандидатов используются тесты, сформированные Кеттелом, Лири, Меграбяном, Айзенком и Кейрси.

Первые кандидаты на получение работы

Благодаря выполнению этих мер бизнес-процесса ежедневно предприятие получает большое количество резюме от кандидатов на те или иные вакансии. Все обращения обрабатываются, а информация оказывается в специальных базах данных. Если кандидат устраивает HR-менеджера, он связывается с ним по телефону и приглашает на собеседование.

В некоторых случаях специалист по кадрам предпочитает проводить первичное собеседование по телефону, по результатам которого решает пригласить кандидата в офис для проведения личного собеседования. Там соискателю предлагается заполнить анкету (иногда их даже несколько), затем он должен пройти устное собеседование, по итогам которого менеджер решает, подходит ли кандидат под существующие требования или нет. Если результат собеседования положителен, соискатель допускается к следующему этапу бизнес-процесса.

Большая часть всех имеющихся на сегодняшний день предприятий проводит дополнительные психологические испытания. Исходя из результата тестирования, штатный психолог организации обязан написать заключение и отразить в нем психологические особенности соискателя, его сочетаемость с предлагаемой должностью, достоинства и недостатки, в некоторых случаях даже указываются допустимые сложности при начале трудовой деятельности на новой должности.

Линейность бизнес-процесса – залог успеха

После того, как соискатель успешно прошел собеседование у HR-специалиста, он переходит к следующему звену: теперь ему необходимо убедить линейного менеджера в том, что он достоин получить место в компании. Как правило, бизнес-процессы, в которые входит повторное собеседование, несколько сложнее предыдущих, поскольку здесь звучат каверзные вопросы по узкой тематике, на которые кандидат обязан дать адекватные ответы.

HR-специалист передает менеджеру резюме соискателя, его анкету и результаты проведенных испытаний. В некоторых случаях собеседование с непосредственным руководителем переносится на другой день, однако чаще всего его организовывают непосредственно в день, на который назначена встреча с сотрудником отдела кадров.

После собеседования руководитель подразделения или его секретарь обязаны в течение двух ближайших дней оповестить кандидата о своем решении. Эта часть бизнес-процесса во многих организациях становится обязательной. При проведении интервью сотрудник, занимающий руководящий пост, пытается выяснить как можно больше о потенциальном сотруднике, что им движет, чего он хочет добиться внутри предприятия.

Безопасность предприятия превыше всего

Как только руководитель принимает решение о приеме того или иного кандидата на работу, вся собранная информация о нем поступает в службу безопасности предприятия для проверки. Это – обязательный элемент подавляющего числа бизнес-процессов, поскольку в последнее время участились случаи возникновения ситуаций, когда сотрудник оказывался принятым в штаб, проходил обучение, а затем о нем выяснялись нелицеприятные факты, например, наличие судимости или огромного количества открытых кредитов.

Сотрудники службы безопасности, получив информацию о новом работнике предприятия, обязаны в ближайшие три дня проверить все полученные данные и представить соответствующее заключение в HR-отдел. Если за новым сотрудником компании числятся крупные нарушения законодательства, вероятность того, что он получит это место и начнет работать, близка к нулю.

Далее HR-специалист, взявший сотрудника на работу, обязан проверить все рекомендации с тех мест работы, которые сотрудник указал в собственной анкете. Ему в рамках данного бизнес-процесса придется обзвонить все предыдущие места работы и уточнить информацию: должность, обязанности, профессионализм, причины увольнения и др.

Прием сотрудника на работу

На финальном этапе данного бизнес-процесса выносится решение о приеме соискателя на работу. После того, как кандидат проходит все испытания на своем пути, и сотрудники предприятия не видят причин для того, чтобы отказать ему, формируется официальное решение о приеме нового сотрудника.

Специалист отдела кадров предоставляет своему руководителю всю имеющуюся информацию о новом сотруднике. Тому необходимо изучить ее и на этом основании подписать решение о приеме на работу кандидата. В некоторых случаях руководители предприятий проводят свое собственное собеседование с потенциальными работниками.

Как только руководитель компании поставил свою официальную подпись на решении, HR-менеджер должен отправить новичка в отдел кадров, где тот сможет оформить все необходимые документы. Однако этот этап является далеко не последним в бизнес-процессе управления персоналом, существует еще несколько его дополнительных частей.

Если на том или ином этапе выясняется, что кандидат не подходит под открытую вакансию, HR-специалист поблагодарит его за отклик и откажет. Анкета кандидата в рамках бизнес-процесса отправляется в базу данных, где будет находиться либо до окончания срока хранения документов, либо до тех пор, пока потенциальный работник не пригодится для закрытия иной имеющейся вакансии внутри предприятия.

Предоставление рабочего места сотруднику

После официального уведомления работодатель обязан уведомить соискателя о дате начала трудовой деятельности или же стажировки. Согласно существующему законодательству, которое учитывается бизнес-процессом, сотруднику необходимо пройти медицинский осмотр, в ходе которого будет произведена полная диагностика его организма.

Устраиваясь на работу, сотрудник должен предоставить целый пакет важных документов HR-специалистам:

  • копию паспорта;
  • трудовую книжку;
  • СНИЛС;
  • копию диплома о высшем образовании (с вкладышами);
  • ксерокопию военного билета;
  • несколько фотографий 3х4 (количество зависит от компании);
  • ксерокопию свидетельств о браке и рождении детей, которым на момент приема кандидата на работу нет 18 лет.

Иногда работодатели в рамках этого бизнес-процесса требуют от своих сотрудников предоставить им целый ряд дополнительных документов: медсправку о прохождении осмотра, копию водительского удостоверения, первых страниц загранпаспорта и т.д. В некоторых предприятиях этот процесс организовывается по принципу, отличному от других, – именно там нужны дополнительные документы.

Новому сотруднику предлагается написать заявление с просьбой принять его на работу, оно визируется всеми вышестоящими руководителями, после чего направляется в HR-отдел, где инспекторы оформляют новичка и формируют соответствующий приказ для подписи руководства. Специалисту отдела кадров понадобится познакомить нового сотрудника с большим количеством важной документации:

  • приказом о зачислении в штат;
  • условиями трудовой деятельности;
  • трудовым договором;
  • внутренними правилами;
  • должностными инструкциями;
  • положениями с требованием о хранении коммерческой тайны организации (если таковая имеется).

Бизнес-процессы: заключительные фазы

Как только сотрудник оказался в штате предприятия, может показаться, что на этом проведение бизнес-процесса по подбору заканчивается, но это не так. Далее специалисты HR-отдела должны помочь новичку адаптироваться в коллективе и научиться правильно себя вести. Для этого проводятся тренинги, семинары, на которых новым сотрудникам рассказывается о предприятии, его функционале, возможностях карьерного и личностного роста внутри предприятия.

Бизнес-процессы в данном случае раскладываются на большое количество последовательных этапов, среди которых прием на работу является самым важным. Как только сотрудник начинает активно проявлять себя, руководство может предложить ему посетить тренинги, направленные на развитие личных и профессиональных качеств.

В рамках существующего бизнес-процесса новые сотрудники активно вовлекаются в жизнь предприятия, их приглашают на мероприятия, праздники, акции, где они могут или поучаствовать или понаблюдать за ними в качестве зрителей. Сотруднику в данном случае лучше всего не отказываться, поскольку коллектив вряд ли сочтет это уместным. HR-специалист обязан разъяснить новому сотруднику, что внутри предприятия существуют свои культурные ценности и нормы поведения, которые следует соблюдать. В некоторых случаях эта обязанность возлагается на непосредственного руководителя нового сотрудника, понадобится также объяснять новичку некоторые мелочи бытового характера.

Благодаря столь объемному бизнес-процессу ни один новый сотрудник не остается без внимания. Это помогает ему чувствовать себя намного комфортнее на новом рабочем месте и выполнять задачи, поставленные перед ним предприятием. Практически все крупные организации перестали рассматривать своих сотрудников как детали в станке, которые можно легко заменить. Некоторые предприятия даже предпочитают «взращивать» руководителей высшего уровня внутри компании, не открывая эти должности для сторонних соискателей. Единственное, что в данном случае требуется от нового сотрудника, – активное желание развиваться и работать на благо предприятия. Тогда он точно будет замечен руководством и начнет двигаться по карьерной лестнице.

Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работы с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.

В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).

В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель - продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.

Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».

Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.

Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.

Структура бизнес-процессов - это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.


Бизнес-процесс - периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.

Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название - универсальная процедур а . Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура - скажем, сложение строк - может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.

Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.

Общая схема УЧР

Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.


Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.

(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.

(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.

(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Пример . В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.

В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.

В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».

После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования-исполнения-контроля-анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.

Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.

Видение и стратегия

Видение, стратегия и цели компании - влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.

Два важных принципа стратегии УЧР:

1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.

2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными. Например, принцип премирования персонала, определенный как «за труд мы платим справедливо», для работников на самом деле не выражает ничего конкретного. Так же, как и принцип, положенный в основу обучения персонала «мы не скупимся на обучение работников». И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная - устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.


Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.

Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.

Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.


Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.

Бизнес-процессы УЧР

Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом - найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.

Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.

Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:



Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.

Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»


Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»


Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»


Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.

Продолжение следует.

Александр Сагалович

Консультант , бизнес-тренер.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.

После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.

Подбор сотрудников - ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.

Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.

Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема ):

Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»


Нажмите на изображение для увеличения

Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.

Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:

  • название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
  • причину возникновения вакансии;
  • кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
  • функциональные обязанности;
  • основные требования к кандидатам.

Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:

  • возрастные ограничения;
  • обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
  • необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
  • узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).

Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности , в который включается следующая информация:

  • возрастные ограничения (обоснованные);
  • предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
  • требования к образованию;
  • наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
  • состояние здоровья;
  • требования к опыту работы;
  • необходимый уровень знаний, умений, навыков;
  • личностные характеристики.

Пример профиля должности приведен в таблице 1 .

Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»

Требования

от 18 до 40 лет

Семейное положение

несущественно

Наличие детей

допустимо старше трех лет

Образование

предпочтительно высшее

Вредные привычки

нежелательно курение

Состояние здоровья

допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия)

Опыт работы

от трех месяцев

Знания, умения, навыки

Коммуникативные навыки

развитые

Культура речи

Умение интонационно окрашивать речь

желательно

Работа на компьютере

на уровне пользователя

Скорость печати

свыше 120 знаков в минуту

Грамотность

выше среднего уровня

Владение языками:

свободно

украинский

свободно

английский

базовый уровень (чтение, деловая переписка)

Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции

необходимо

Личностные характеристики

Открытость

желательна

Коммуникабельность

Мотивация к достижению

Конфликтность

недопустима

Ориентация на процесс

желательна

Стрессоустойчивость

необходима

После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2 ), который включает:

  • формирование профиля должности;
  • выбор источников привлечения;
  • написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
  • подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).

Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)

Мероприятия

Источники

Дата

Ответственный

Формирование профиля должности

Рекрутер

Рекрутер

Подготовка вопросов для структурированного интервью

Рекрутер

Подбор методик для тестирования

Психолог

Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ

«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка»

Рекрутер

Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ

«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти»

Рекрутер

Расклейка объявлений о вакансии:
возле крупных производственных предприятий;
в местах большого скопления людей;
на территории предприятия

Объявления на улице

Рекрутер

Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем)

Кадровый резерв

Рекрутер

Обращение к кадровым агентствам

«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс»

Рекрутер

Использование личных знакомств

Рекрутер

Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам)

Личные контакты (наработанная база)

В течение срока закрытия вакансии

Рекрутер

В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

  • уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
  • внешний поиск;
  • база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
  • база резюме, накопленная рекрутером;
  • сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
  • сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
  • сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
  • кадровый лизинг (для временных работ);
  • прямой поиск.

Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:

  • методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell );
  • опросник Кейрси (Joh№ Keirsey );
  • тест Г. Айзенка (Hans Eysenck , адаптация А. Шмелева);
  • диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian ),
  • интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary ) и др.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата» (приложение 1 ), затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.

Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости - с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Пример заключения психолога по результатам тестирования приведен в приложении 2 .

Приложение 2

Результаты оценки кандидата

Ф.И.О.: Иванова Е. И.
Должность: юрисконсульт

Личностный блок

Тип нервной системы - средне-сильный, нервные процессы - высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.

Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.

Тип темперамента - нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.

Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.

Конфликтных ситуаций избегает.

Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.

Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.

Мотивационный блок

Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).

Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.

Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости - в пределах нормы.

Критерии оценки

Результат тестирования (%)

Результат оптимальный (%)

Полученное отклонение (%)

Уровень соответствия

Мотив «Работа»

Мотив «Профессия»

Мотив «Творчество»

Мотив «Власть»

Мотив «Коллектив»

Мотив «Деньги»

Общий уровень мотивации (ОУМ)

Признаки «трудоголика» (ОЗИР)

Завышение самооценки (ЗСО)

не более 30

Материальная зависимость от работы (МЗ)

В (значительная)

Уровень соответствия мотивации предполагаемой должности

высокий

Выводы:

  1. Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.
  2. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.
  3. Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».
  1. Претендент на должность юрисконсульта Иванова Е. И. рекомендуется для приема на работу как специалист, психологические особенности которого соответствуют требованиям должности.
  2. Департаменту управления персоналом рекомендуется активно поддержать Иванову Е. И. в период адаптации (вводная беседа; рекомендации по включению в коллектив; ответы на появляющиеся в ходе работы вопросы; помощь при возникновении спорных рабочих ситуаций).
  3. Вниманию руководителя: у претендента достаточно ярко выражен мотив «Творчество»; инициативу и творчество таких специалистов желательно не наказывать; метод «Взыскания» к данной категории работников применять не рекомендуется.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

  • резюме;
  • заполненный бланк «Анкета кандидата»;
  • результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.

Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:

  • бланк «Анкета кандидата»;
  • резюме кандидата;
  • результаты психологического тестирования (если проводилось);
  • рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
  • заключение СБ.

Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.

Бизнес-процессы кадрового учета на ООО «Центр Кадровых Технологий»

Созданная модель описывает работу отдела кадров, одним из результатов действий которого является формирование отчетов по запросам.

Контекстная диаграмма проекта показана на рисунке 5. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиция, с которой будет строиться модель).

Контекстная диаграмма проекта

Диаграмма детализации второго уровня модели представлена на рисунке. Блоки на диаграмме размещаются по «ступенчатой» схеме в соответствии с их доминированием - влиянием, которое один блок оказывает на другие.

Организация управления персоналом.

Первый уровень декомпозиции состоит из 4 блоков (рисунок 6):

· Учет движений сотрудников

· Управления компетенциями сотрудников

· Учет отпусков персонала

Организация управления персоналом

Планирование потребностей в персонале

Целью планирования персонала как ресурсов и затрат является определение численного состава работников на должностях в подразделениях (фактически, штатное расписание) и определение затрат на персонал.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах будет осуществляться с помощью кадрового плана, который состоит из штатного расписания, определяющего плановый численный состав работников в подразделениях, и из фонда оплаты труда, определяющего издержки на оплату (покупку) труда.

Планировать потребности в персонале будет менеджер по персоналу на основе данных годового плана фирмы, текущих потребностей в персонале, а также данных мониторинга рынка труда. Утверждение кадрового плана входит в полномочия генерального директора фирмы.

В случае принятия решения по открытию новой вакансии в организации, менеджер по персоналу будет оформлять документ типовой конфигурации «Изменение кадрового плана», в котором указывается подразделение, проектируемая должность, количество ставок и плановые ежемесячные затраты на оплату труда. Кроме того, менеджер по персоналу будет готовить описание должности, должностные инструкции и должностные требования в регистре сведений «Кадровый план». Подготовленный проект изменений кадрового плана будет либо утвержден, либо отклонен генеральным директором.

Планирование потребностей в персонале

Учет движения сотрудников

Учет работы с кандидатами будет реализован с помощью подсистемы подбора кадров, предназначенной для документирования и автоматизации процесса подбора и оценки кандидатов, проводимой отделом кадров. В рамках этой подсистемы предусмотрено выполнение следующих функций:

· хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах;

· хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатами, от резюме до результатов анкетирования;

· планирование встреч с кандидатами и регистрация принятых решений вплоть до принятия на работу.

Для работы с кандидатами будут использоваться следующие средства:

· менеджер контактов, позволяющий осуществить всю процедуру подбора кадров;

· список кандидатов;

· события (для регистрации запланированных и хранения уже совершившихся событий и их результатов), регистрация кандидатов, регистрация собеседования кандидата, электронное письмо, оценка кандидата и оценка испытательного срока.

Учет движения сотрудников

· Оценка персонала по компетенциям.

Под компетенцией понимаются формализованные критерии оценки качеств персонала, оценку которых необходимо проводить по шкалам оценки. При оценке качеств персонала могут использоваться различные шкалы оценки: двухбалльная, трехбалльная и т.д.

Для описания критериев оценки персонала в информационной системе будет использоваться справочник «Компетенции работников», в котором менеджер по персоналу будет описывать компетенцию и систему её оценки.

После описания компетенций в соответствующем справочнике, необходимо для каждой должности задать набор должностных компетенций.

· Аттестация сотрудников.

В рамках конфигурации под аттестацией сотрудника понимается учет оценок компетенций, полученных в ходе оценки работника по компетенциям. Для регистрации оценки компетенции сотрудника будет использоваться документ «Аттестация работника». Менеджер будет формировать данный документ автоматически, исходя из должностных компетенций сотрудника.

После проведения документов менеджер по персоналу сможет сформировать отчет «Оценка компетенций работников».

Планировать проведение аттестаций, контролировать их проведение, а также проводить анализ распределения оценок менеджер по персоналу сможет с помощью инструмента «Аттестация работников», предназначенного для автоматизации основных работ над аттестациями.

· Обучение персонала.

Управление обучением работников - одна из важнейших задач кадровой службы организации. С помощью автоматизированной системы управления будут решены следующие основные задачи:

Выявление потребностей в обучении;

Составление учебных планов;

Организация обучения;

Оценка результатов обучения.

Для выявления потребностей в обучении будут использоваться средства проведения опросов и анкетирования.

Для оценки обучения - средства оценки персонала.

Для формирования месячного учебного плана по отделу и сводного плана по фирме будет использоваться документ типовой конфигурации «Планирование регулярного обучения». Данный документ позволит сформировать план обучения без детализации по конкретным работникам организации.

Для планирования потребностей в обучении конкретных работников будет использоваться документ «Заявка на обучение».

Для отражения факта прохождения обучения менеджер по персоналу будет автоматически формировать документ «Прохождение курса обучения».

Результаты процесса планирования обучения с помощью вышеуказанных документов отображаются в отчете «Учебный план», который формируется автоматически на основе данных документов.

Управление компетенциями сотрудников

Учет отпусков персонала

Планирование отпусков - это всегда компромисс между правом работника на отдых и производственной необходимостью. Ошибки планирования чреваты демотивацией работника или финансовыми затратами. Поэтому планирование отпуска - задача деликатная и требующая всесторонней информации о мероприятиях, отпуск во время которых нежелателен.

Результатом планирования отпуска является график отпусков, который составляется на 1 год.

Для обеспечения процедуры планирования отпусков будут использоваться инструменты типовой конфигурации «Фараон»:

Документ для планирования отпусков «Планирование отпуска»;

Инструмент менеджера для утверждения отпусков;

Отчеты по планируемым отпускам - «График отпусков», «Список запланированных отпусков».

Планирование отпусков сотрудников будет осуществлять менеджер по персоналу на основе заявлений сотрудников о предполагаемой дате отпуска и списка мероприятий, отсутствие на которые сотрудника крайне нежелательно.

При первом проведении документ имеет статус «подготовлен». Затем, с помощью инструмента для утверждения отпусков, генеральный директор утвердит, либо отклонит планируемый отпуск сотрудника. На основании утвержденного плана-графика отпусков, сотрудникам будет предоставлен ежегодный оплачиваемый отпуск.

Учет отпусков персонала

Ведение БД «Учет сотрудников»

· Вход в систему - блок, описывающий процедуру входа в систему.

Ввод логина и пароля: поступают запросы на вход, запрашивается справочник пользователей. При успешной аутентификации управление передаётся блоку проверки прав доступа пользователя.

Проверка прав доступа данного пользователя: определяются права конкретного пользователя, который вошёл в систему (директор, администратор БД, начальник отдела кадров).

Предоставление доступа: настройка интерфейса системы для предоставления доступа пользователя к системе.

· Ведение БД - блок, описывающий процедуру ведения базы данных.

На вход блока подаются данные о сотрудниках и составе их семей. Управляющими воздействиями являются справочники и запросы на работу с БД.

Также производится управление уровнем доступа к БД. Контролируется и предоставляется интерфейс доступа к данным.

· Формирование отчетов - этот блок описывает процедуры формирования отчётов по информационным запросам пользователей, обладающих необходимым уровнем доступа к базе данных.

Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…

Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…

Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:

  • не устраивает оплата труда - 54,2% (проблема области стимулирования персонала);
  • профессионально-квалификационные характеристики увольняющихся не соответствуют требованиям рабочего места (значит, проблема возникла еще на этапе подбора) - 14,5%;
  • недовольны взаимоотношениями с коллегами и администрацией (проблемная зона - адаптация новичков, формирование корпоративной культуры) - 8,2%;
  • не видят возможности для повышения квалификации, профессионального продвижения (проблемы связаны с обучением и управлением карьерным ростом персонала) - 7,7%.

    Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.

    Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 1 ). Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее - ЦОиРП).

    Рис. 1. Модель УЧР


    Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.

    Один из главных элементов нашей модели УЧР - контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.

    Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, - это планирование . Основная его задача - обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2 ):

    1. Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников .

    2. Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.

    3. Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников , а также в кадровом резерве . Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.

    4. Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).

    5. Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.


    Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»


    Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год , которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу ЦОиРП.

    Следующий бизнес-процесс в модели УЧР - подбор и расстановка персонала ; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3 ).


    Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»


    Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:

    1. Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).

    2. Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).

    3. Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.

    4. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.

    5. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.

    6. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).

    7. Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.

    8. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.

    Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.

    Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала . Мероприятия по оценке формируются на год - в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4 ). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.


    Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»


    Следующий бизнес-процесс УЧР - развитие персонала , он проводится в трех направлениях:

    1. Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.

    2. Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.

    3. Профессиональное развитие (обучение) персонала.

    1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5 .


    Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»


    Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью мы определяем, к какому типу принадлежит человек:
  • активно адаптирующийся к изменениям среды и сам стремящийся изменить ее в соответствии со своим видением, способный к преобразованию;
  • пассивно адаптирующийся к изменениям среды.

    Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.

    Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.

    Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:

  • понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, набора дополнительных социальных льгот;
  • знание основ корпоративной культуры компании (история, ценности, символика и т. д.);
  • знание производственной технологии;
  • владение профессиональными умениями и навыками;
  • высокие показатели производительности труда и качества работы;
  • знание основных регламентов поведения на производстве;
  • высокий уровень производственной и трудовой дисциплины;
  • ровные и доброжелательные отношения с коллегами, начальниками и подчиненными;
  • удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем включения в рабочую группу.

    В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.

    2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6 . Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в буoущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» - небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).


    Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»


    3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7 ). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.


    Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»


    Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать. Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала . Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8 ):

    1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра . Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:

  • выявить наборы актуальных потребностей (мотивов) у различных категорий сотрудников;
  • охарактеризовать рабочие ситуации по степени их влияния на удовлетворенность работников;
  • определить мотивационное ядро (воздействие на него вызывает как у отдельных сотрудников, так и у групп стремление повышать эффективность, достигать необходимых результатов групповой работы и компании в целом).

    2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.

    3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.

    4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.

    5. Реализация программы мотивации персонала.


    Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»


    В целом бизнес-процесс формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9 ). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:

    1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.

    2. Определение:

  • положительных ценностей , которые есть сейчас и будут нужны в будущем;
  • негативных ценностей - существующих в настоящее время, но мешающих развитию компании;
  • необходимых ценностей - отсутствующих, но необходимых в будущем;

    3. Оценка:

  • уровня социальной напряженности в трудовых коллективах;
  • степени эффективности каналов внутрикорпоративной коммуникации;
  • эффективности управленческих команд и производственных коллективов.


    Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»


    Моделью УЧР предусмотрены временные рамки (рис. 10 ), согласно которым контроллинг, диагностика мотивационной системы, корпоративной культуры, определение потребности компании в персонале и анализ возможности их удовлетворения должны быть осуществлены до 10 ноября текущего года. С учетом этих данных до 20 ноября должны быть сформированы (либо скорректированы) Стратегическая программа в области УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год. Эти документы рассматриваются и утверждаются на заседании правления в срок до 30 ноября. В декабре расходы на проведение организационных мероприятий включаются в общий бюджет компании. Реализуются запланированные мероприятия с 1 января следующего календарного года.


    Рис. 10. Временные рамки в модели УЧР


    Данная модель УЧР работает в ОАО «Каустик» на протяжении трех лет. Мы уже ощутили положительные результаты: увеличилась отдача от работников предприятия, процент добровольных увольнений снизился почти вдвое по сравнению с начальным периодом внедрения модели - 6,5% против 10,3%. Также уменьшился процент персонала, увольняющегося в первый год работы - 15% против 36% в начале 2005-го (это очень важный показатель, ведь именно в это время вероятность того, что новичок покинет организацию, наиболее высока).

    Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также - вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.

    Материал размещен на сайте HRM.RU